“掘地三尺”

　　擺在新管理團隊面前的任務十分明確。戴維斯召集公司前250名管理人員召開了一次緊急會議，並要求冼博德在會上闡述公司戰略。冼博德的回答非常直接，“戰略非常簡單。我們必須採取行動。這就是戰略所在。其他一切都是空的。”冼博德強調了渣打銀行面臨的險峻形勢，“如果不能突出重圍，我們就無法擺脫被收購的命運。”

　　顯然，渣打銀行在創造經濟價值方面必須做得更好。為了強調這一點，戴維斯和冼博德讓公司管理人員面對面地聽取股東意見。冼博德回憶道，“我們讓分析師和投資者與公司的300~400位高管談話。投資者們憋了一肚子火。其中一個問題就在於實際上沒有人真正聆聽他們的抱怨。”除了不斷下挫的股價外，投資者們對公司低效的資本結構也很不滿意。冼博德說：“我們正在流失資金，但卻沒有人註意到這一點。”

　　冼博德指出：“戴維斯和我非常清楚我們首先要解決的問題有哪些。這些問題包括成本、風險、基本盈虧、收入以及資本結構。”二人結合風險、收入和潛力三個方面對每個國家及其運營狀況進行了審查。冼博德表示，“我們要掘地三尺，一點一點找出問題。”

　　戴維斯和冼博德最先採取的一個措施是減少外部顧問人數。規模在25000美元及以上（按大型國際咨詢公司的標準來看，這一規模屬於較小行列）的每一份咨詢合同都必須由冼博德親自審批。這件事值得註意，一方面因為冼博德擁有麥肯錫背景，另一方面因為它傳達了關於渣打銀行管理走勢的信息。對於長期依賴咨詢顧問的管理團隊而言，這一舉動傳達了這樣一個信息：從現在開始，我們自主判斷局勢、決定發展方向。

　　此外，戴維斯和冼博德還希望重新設定績效期望值。他們對前100名高管逐一進行了評估：結果大概有30人離開了渣打銀行，有自行離開的，也有被迫離開的。這不是一場清洗運動，確切來說，這一舉動傳遞了一個明白無誤的重大信息：渣打銀行即將設立新的標準。

　　二人還對渣打銀行持有的所有資產和業務單元進行了評估。隨著評估工作的深入展開，他們越來越清楚地發現，公司的業務組合雜亂無章，於是開始對資產組合進行定義、集中和剥離，整個過程大概花了1年的時間。評估結束後，渣打銀行已經清理了表現不佳的資產和業務，專注於已實現盈利或者他們認為擁有盈利潛力的市場。渣打銀行不再是一家關註全球新興市場的銀行，而是轉而專注於三大區域：亞洲、非洲和中東。這些區域都與渣打銀行的歷史淵源頗深，該行對這幾大區域了解較深，關係也更穩固—這些都是競爭優勢的有力來源。此外，這些區域也恰恰包括了全球增長速度最快的區域。

本文摘自《更高追求》

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　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。