持續跟進，但同時與時俱進（1）

　　定義戰略認同感的過程推動諾基亞及其他更高追求的公司致力於公司業務組合中推動並決定自然增長軌迹的部分。大量更高追求型領導者都明白無誤地利用公司獨特的組織能力和方法執行戰略，例如，渣打銀行的冼博德、美國軍工企業韋里迪安公司CEO戴維-蘭斯塔夫、法國建築材料制造商拉法基公司CEO波特蘭-科倫博都傾向於推行收購戰略。

　　戰略認同感的明確還推動更高追求型CEO果斷退出與戰略不符的業務。奧利拉曾經直白地說，在決定一心一意關註手機業務後，“我們必須想方設法剥離那些沒有增長空間的產品，如電纜業務和電視業務。”的確，諾基亞公司採取過一些行動，目的是剥離業務組合中的橡膠、造紙和電子業務。但盡管歷史悠久、員工忠誠，餘下的業務中仍有不少與最新戰略不符的部分。奧利拉不想在行業週期底部出手，也不想短期內引發過大的動蕩。他表示，“大家都說，‘啊，新的管理層上任了！’然後你又突然宣佈出手電纜業務。”這對員工的忠誠度和敬業度不利。奧利拉等到公司業績實現改善，才完成業務剥離工作。諾基亞1992年出售造紙業務，但直到1994年冬天才出售旗下德國電視生產業務和發電子公司。

　　然而，重組過程是艱難的，而且可能導致CEO悉心培養的親密合作關係變得緊張。業務出售或關閉的訊息，甚至連這種訊息的可能性都不能公開讨論，所以員工們通常看了媒體報道之後才知道自己所在的業務部門或子公司已經被出售。奧利拉回憶道，“員工們對著我大吼，‘為什麼要這麼對我？’還有的員工非常憤怒，看都不看我一眼了。出售引發了很大的情緒波動，因為他們看得出來諾基亞的前景很好，都希望從中分一杯羹。”但是，外界對諾基亞公司戰略方向的普遍認同證明奧利拉的選擇是合理的。即便在重組工作開展最深入的時候，諾基亞仍然是歐洲員工滿意度最高的五家公司之一。

　　沃爾沃時任CEO約翰遜的資產剥離過程異常艱難。雖然很多人已經忘記（或者根本不知道）沃爾沃公司最初的業務起源，正如諾基亞作為造紙和膠靴生產商的最初形象已經被人們淡忘一樣，實際上，沃爾沃創立之初是瑞典滾珠軸承公司SKF的子公司。SKF設立了車輛生產部門，以推動旗下產品需求的增長。其中有一個單排深槽的滾珠軸承產品名為沃爾沃軸承，同時沃爾沃還成了新業務生產線的名稱。此後，SKF集團仍然是一家大型滾珠軸承和潤滑劑生產商。

　　1927年，沃爾沃生產了第一輛汽車，但銷售狀況惨不忍睹。直到推出第一款卡車“1系列”，次年沃爾沃才開始飛速發展。直到今天，沃爾沃集團旗下有九大業務部門，包括卡車、公共汽車、建築設備及飛機技術業務。但自1948年沃爾沃轎車業務首次成為集團領先業務以來，該業務一直是沃爾沃集團的標志性支柱。

　　正因如此，出售轎車業務尤為艱難。約翰遜解釋道，“我們意識到，公司要管理轎車業務，將如此多的資源投入轎車部門，就無法管理其他業務部門。所以，我們必須在集團其他業務和轎車業務之間做出選擇。”

　　問題出在工程技術方面。1998年，約翰遜團隊對公司進行了一次戰略分析，結果發現基本上每個業務部門都自制發動機。約翰遜說，“這實在太瘋狂了。卡車發動機、建築設備發動機和沃爾沃遍達（VolvoPenta）發動機可以高度契合，公共汽車發動機也是如此。”但轎車需要的是一種完全不同類型的發動機。出售轎車業務是精簡機構、整合集團內部發動機生產的前提。

　　所以到1999年，也就是約翰遜接任CEO兩年後，沃爾沃作價65億美元將轎車業務出售給福特汽車公司。他說，“從戰略角度來看，這一決定絕對是正確的。”但從人員組織的角度來看，這次出售仍然帶來了傷痛。他表示，“從情感層面來說，我每天都思念轎車業務。”

　　無論是對沃爾沃、諾基亞，還是對許多被調研的其他公司而言，很大一部分的業務重組工作都是在上任初期完成。但對其他公司而言，不斷與時俱進的過程推動領導者在上任後期對公司的核心業務進行重新定義。可以說，這些情況下的抉擇更加困難，尤其是在領導人自身對這些業務高度認同的情況下。但是，這些領導人將行動與對新戰略的清醒認識結合的能力令人驚歎。

　　以英國知名健康保險公司保柏醫院為例，前CEO瓦爾-古丁為我們講述了出售保柏醫院的過程。她說，“如果只是憑自己的感情來管理公司，我可能不會這麼做。我對保柏醫院的感情很深。我到過每一家醫院，見過很多員工，和他們溝通過。我愛這些醫院。”

　　對於一線領導者而言，很可能必須直面這種痛苦的決定。古丁告訴我們，出售醫院的決定做出後，醫院業務部門的人力資源負責人過來找她。這位負責人問道，“你還記得當初招聘我進公司時你說過什麼嗎？”古丁搖搖頭。“當時我問你，‘你會出售醫院業務嗎？’你的回答是，‘我擔任CEO期間肯定不會’。”

本文摘自《更高追求》

---

　　 《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
　　本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。