將組織能力視作公司戰略（1）
談及任期內定義戰略轉變的問題時，代爾維格提到了宜家從細分市場轉向大衆市場的過程，並同樣甚至更為強調從組織層面而言“由一個小玩家轉變為大玩家”。被問及這一點如此重要的原因時，他解釋道，“在此之前，每個員工的工作都獨立於他人。我們在各地的組織非常分散，僅雇佣了非常少量的核心員工。我們並沒有獲得成為大公司帶來的規模效應，因為大家都各幹各的。如果這種狀況得以延續，宜家肯定無法成長壯大。”
代爾維格認為，在釋放門店經理創業精神的同時獲取規模效應帶來的好處，這將是一個巨大的機會。在他看來，這一目標的實現必須以心理層面的調整為前提，“我們將成為全球化和地方化的雙冠王，而非止步於國家性企業。我們真正採取的行動是解除中間層，即國家層面的責任，從而強化全球層面的責任，並以此指引地方性門店的發展方向。”
這一舉動影響深遠。國家級子公司在權力和活躍度的層面經歷了大規模調整，最終員工人數減少了35%~40%。
這樣一來，門店經理的重要性上升，這帶來了多重影響。代爾維格回憶道，“結果發現，許多門店經理無法達到預期。這正是我們強化地方性責任的原因。我們首次設立了地方董事會，所以到如今，每個宜家門店都如同一家公司。”
權力向全球職能部門轉移並沒有像一般人預計的那樣導致宜家公司總部的員工數大增。相反，代爾維格解釋道，“在執行發展專案時，我們的原則是不在總部雇用永久員工。專案執行期間，我們為一批員工提供經費，但專案完成後，他們又回到各自的子公司。在總部期間，薪資由我們發放，但他們與德國、中國、俄羅斯或其他地區業務公司的勞動合同仍然有效。”這種做法的背後是一條再清晰不過的邏輯：“如果成為特定職能部門的永久員工，你的知識可能很快就會過時。正因為如此，我們認為選拔一些員工短期內參與開發專案，此後再把他們送回所屬業務子公司的做法更為可取。”
其他CEO同樣關註企業決策的戰略本質。如前所述，冼博德曾指出，受推動複雜組織體系與強大國家組織及國際產品業務相結合的能力支撐，渣打銀行在地方層面反應迅捷的同時，還能從地理區域覆蓋面中獲益。沃爾沃CEO雷夫-約翰遜也曾詳細闡述，整合各發動機平台的能力是該公司全球卡車戰略的關鍵。這些CEO無一例外地強調組織力量如何推動他們將很難一舉多得的多個特點整合起來（以宜家的規模效應和創業精神為例），從而把競爭對手遠遠甩在身後。奧利拉談到諾基亞公司戰略和組織兩方面不可分割的聯繫時指出：“從增長潛力的角度來看，技術是一種突破；但從迫使一些老員工離開公司的角度來看，技術在一定程度上又是破壞性的。實際上，我們可以創造一個與衆不同的公司—不僅是增勢迅猛的公司，更是一家與衆不同的公司。我們實現了一舉兩得的效果。我們不僅從芬蘭走向了世界，還在技術上做到了與時俱進，無論是突破性的技術也好，破壞性的技術也罷。”
現在回過頭去看，我們很難真正領會諾基亞迎接雙重挑戰背後的突破性本質。為了開拓以亞洲為主的新興市場，諾基亞顯然必須在文化和人員本身與芬蘭完全不同的情況下投資建立大量的地方性機構，尤其是分銷機構。此外，與推出高管專屬產品的定位相比，推出“老百姓的電話”必然要求在設計、生產和營銷模式上有所創新。這意味著要開發一款能讓所有人接受的電話，無論人們是在冰原還是雨林、城鎮還是農村、市中心還是郊區的人們。這方面的考慮對電話的大孝功能、可靠性及成本都具有啟示意義。
諾基亞公司將這種戰略轉化為針對產品本身的一套綱領。奧利拉告訴我們，公司1994年確立了被稱為“4個100”的目標。所謂“4個100”是指，5年內必須實現電話重量不超過100克、大小不超過100立方厘米、零部件不超過100個，價格不高於100美元的目標。奧利拉稱，“我們確立了看上去遙不可及、極度瘋狂的目標，因為當時電話的個頭真的很大。但6年過後，到2000年，我們僅錯失了一個目標。”未達成的目標是零部件少於100個，到2000年，電話零部件仍然在300個左右，這與1994年的600個相比減少了50%。
《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。
本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。
代爾維格認為，在釋放門店經理創業精神的同時獲取規模效應帶來的好處，這將是一個巨大的機會。在他看來，這一目標的實現必須以心理層面的調整為前提，“我們將成為全球化和地方化的雙冠王，而非止步於國家性企業。我們真正採取的行動是解除中間層，即國家層面的責任，從而強化全球層面的責任，並以此指引地方性門店的發展方向。”
這一舉動影響深遠。國家級子公司在權力和活躍度的層面經歷了大規模調整，最終員工人數減少了35%~40%。
這樣一來，門店經理的重要性上升，這帶來了多重影響。代爾維格回憶道，“結果發現，許多門店經理無法達到預期。這正是我們強化地方性責任的原因。我們首次設立了地方董事會，所以到如今，每個宜家門店都如同一家公司。”
權力向全球職能部門轉移並沒有像一般人預計的那樣導致宜家公司總部的員工數大增。相反，代爾維格解釋道，“在執行發展專案時，我們的原則是不在總部雇用永久員工。專案執行期間，我們為一批員工提供經費，但專案完成後，他們又回到各自的子公司。在總部期間，薪資由我們發放，但他們與德國、中國、俄羅斯或其他地區業務公司的勞動合同仍然有效。”這種做法的背後是一條再清晰不過的邏輯：“如果成為特定職能部門的永久員工，你的知識可能很快就會過時。正因為如此，我們認為選拔一些員工短期內參與開發專案，此後再把他們送回所屬業務子公司的做法更為可取。”
其他CEO同樣關註企業決策的戰略本質。如前所述，冼博德曾指出，受推動複雜組織體系與強大國家組織及國際產品業務相結合的能力支撐，渣打銀行在地方層面反應迅捷的同時，還能從地理區域覆蓋面中獲益。沃爾沃CEO雷夫-約翰遜也曾詳細闡述，整合各發動機平台的能力是該公司全球卡車戰略的關鍵。這些CEO無一例外地強調組織力量如何推動他們將很難一舉多得的多個特點整合起來（以宜家的規模效應和創業精神為例），從而把競爭對手遠遠甩在身後。奧利拉談到諾基亞公司戰略和組織兩方面不可分割的聯繫時指出：“從增長潛力的角度來看，技術是一種突破；但從迫使一些老員工離開公司的角度來看，技術在一定程度上又是破壞性的。實際上，我們可以創造一個與衆不同的公司—不僅是增勢迅猛的公司，更是一家與衆不同的公司。我們實現了一舉兩得的效果。我們不僅從芬蘭走向了世界，還在技術上做到了與時俱進，無論是突破性的技術也好，破壞性的技術也罷。”
現在回過頭去看，我們很難真正領會諾基亞迎接雙重挑戰背後的突破性本質。為了開拓以亞洲為主的新興市場，諾基亞顯然必須在文化和人員本身與芬蘭完全不同的情況下投資建立大量的地方性機構，尤其是分銷機構。此外，與推出高管專屬產品的定位相比，推出“老百姓的電話”必然要求在設計、生產和營銷模式上有所創新。這意味著要開發一款能讓所有人接受的電話，無論人們是在冰原還是雨林、城鎮還是農村、市中心還是郊區的人們。這方面的考慮對電話的大孝功能、可靠性及成本都具有啟示意義。
諾基亞公司將這種戰略轉化為針對產品本身的一套綱領。奧利拉告訴我們，公司1994年確立了被稱為“4個100”的目標。所謂“4個100”是指，5年內必須實現電話重量不超過100克、大小不超過100立方厘米、零部件不超過100個，價格不高於100美元的目標。奧利拉稱，“我們確立了看上去遙不可及、極度瘋狂的目標，因為當時電話的個頭真的很大。但6年過後，到2000年，我們僅錯失了一個目標。”未達成的目標是零部件少於100個，到2000年，電話零部件仍然在300個左右，這與1994年的600個相比減少了50%。
本文摘自《更高追求》
《更高追求(卓越領導者如何創造社會和經濟雙重價值)》由邁克爾-比爾、拉塞爾-艾森斯塔特、納撒尼爾-富特、託拜厄斯-弗雷伯格、弗萊明-諾爾格倫所著，本書是每位拒絕在人和績效之間做出妥協的領導者必讀之經典。人與績效選擇其一的方法過去可能有效，但如今已經過時。在全球競爭日益激烈、公衆監督日益加強、政府法規不斷更新的今天，領導者必須做到無懈可擊—獲得來自員工、客戶、社會和股東的一致認可。簡而言之，他們必須同時創造更高的社會和經濟價值。本書通過有說服力的故事，及CEO們經深思熟慮而得出的建議為領導者提供了實用的觀點，說明他們實現更高、更新的標準。本書的作者團隊成員均是來自頂級商學院及咨詢機構的專家，他們通過獨特的視角深入當代最成功、最有思想的領導者的內心深處。這些CEO均來自擁有能“成事”且能“行善”之獨特能力的全球領先企業。