發揚品牌理想作用的5件必做之事：理想樹

　　成長體系

　　品牌理想樹的根部結構有兩個要素：常常源自品牌傳統的企業共有的信念、與客戶及用戶共同分享的企業價值。這兩個要素的動態互動支撐了企業理想樹的根基。

　　品牌理想是企業給世界的更高層次的回報，它紮根於自企業創立之初即形成的傳統和積極改善人類生活的根本願景，並隨著時間的推移不斷充實內容。企業中的每一代員工尤其是每一代領導者的信念、志向和價值觀也在豐富著其傳統的內涵。

　　我知道有人會說：“別胡扯了，斯登格先生。企業靠的不是這些帶有感情色彩的信念，而是找到機會，並竭盡全力抓住它，企業就是這麼回事。”

　　如果企業家只是獵人，將殺死的獵物收入囊中，然後繼續追蹤下一個目標就算成功。

　　但我認為企業不是獵人，我的研究資料描繪了一幅截然不同的場景。如果只是獵人的信念，創始人和員工往往只看到有限的機會，對繼任領導者來說尤為如此。但還有一些信念是讓企業看到全部市場機會的“顯微鏡”、“夜視鏡”和“望遠鏡”，這樣就可以獲得更大的成功。

　　首先，這意味著品牌理想必須是企業和員工信念的真實表達——所有斯登格增長品牌莫不如此。真正的核心信念和價值觀不是不假思索就可以找到的東西。信念和價值觀本身不是工具，但它們可以練就你使用工具的能力。

　　這就是為什麼理想樹的根基是“品牌的目標人群，需要仔細選擇，確保目標人群大到足以實現你的目標”。輸贏先不論，你的企業的目標市場和發展潛力有多大？這是需要首先思考的問題。如果你只是希望迅速抓住某個機會，則另當別論。但是如果你夢想更大的市場空間，你就需要把心思放在人們特別註重的事情上，這樣你的品牌和企業才有機會獲得最大的增長。你可以通過評估你的理想是否植根於激發愉悅、建立聯繫、激勵探索、喚起驕傲和影響社會這5個人類基本價值，來了解自己的真正機遇有多大。理想樹框架如圖3?1所示。

　　理想樹的樹幹部分說明了企業獲得競爭優勢的主要途徑，就是與競爭對手的本質區別。以斯登格增長品牌中的谷歌為例，它的競爭優勢是搜索引擎的速度和質量。谷歌當然不希望失去這種競爭優勢，一直以此為標準不斷創新，並嚴格加以評估。

　　樹幹部分還說明了企業與競爭對手同台競爭時，不能落後於對手的指標，即進入一個行業的必備條件或對抗競爭對手優勢的對等競爭點。20世紀90年代，寶潔的幫寶適嬰兒尿佈在合身性、舒適度和美觀度方面遜於金佰利的好奇品牌。直到後來在這些方面與好奇勢均力敵時，幫寶適才有所增長。不僅領導者選擇在哪個領域建立競爭優勢（差異點）很重要，平等競爭點（相似點）的定位也很關鍵。

　　理想樹的5個主要枝幹代表了一家企業的積極進取和豐碩成果。正如我在第2章結束時解釋的那樣，這個成長體系涵蓋了發揮品牌理想作用過程中必須要做的5件事，它引導企業：

　　■以人類五大基本價值為基础確立品牌理想。

　　■圍繞品牌理想構建企業文化。

　　■傳播品牌理想，鼓勵員工和客戶參與實現品牌理想。

　　■提供近乎品牌理想的客戶體驗。

　　■依照品牌理想，評估企業經營與員工。

　　理想樹還是一個有機整體。它暗示了對企業未來發展至關重要的不同人群及其相互關係。它的根、幹、枝、葉概括出在企業蓬勃發展中各個要素的動態協作，包括企業內部要素（客戶一般看不到）、外部要素或演變至外部範圍的要素，如傳播戰略、產品和服務。

　　最後，理想樹以圖形化的方式將企業置於由客戶、員工和競爭對手組成的市場生態系統中。

　　你可能會說：“嗯，看上去很不錯，但在現實中該如何運用理想樹呢？”

　　我想你會發現麥思德公司就像《聖經》中勇戰歌利亞的大衛，它的傳奇引人深思、鼓舞人心，是理想樹比喻的生動再現。

本文摘自《增長力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增長力：如何打造世界頂級品牌》一書的靈感來自寶潔公司的一項調查，吉姆-斯登格時任寶潔全球首席營銷官，調查對象就是那些增長速度領先於寶潔的企業。之後，斯登格與全球頂級市場研究咨詢機構——華通明略合作設計了一項更為全面的研究體系，對企業財務績效與其客戶參與度、客戶忠誠度及客戶推薦度之間的關係進行了長達10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消費者頭腦中的“黑匣子”。斯登格及其團隊利用神經學研究來考察客戶參與度，並衡量隐藏在潛意識中的態度，以探究頂級企業和其他企業的差別到底在哪里。
　　因此，《增長力：如何打造世界頂級品牌》將有關人類行為和價值觀的永恒真理融入了一個行動框架中，以指導企業發現、構建、傳播、實現並評估其品牌理想及定位。通過斯登格親身經歷的精彩故事，以及對幫寶適、探索通信、傑克丹尼、美捷步等公司的“深潛式”調查，本書將與您分享21世紀商場上的成功心得。