斯登格增長模式研究（3）

　　我期望我們能夠學到這些企業卓越策略方面的經驗知識。例如，這些高速增長的企業在如何配置數字媒體資源、如何在創新與核心產品及服務方面取得平衡、如何優化全球運營能力以及如何處理人力資源。我們確實學到了許多有關這些方面的經驗知識。

　　然而，另一項更大的意外收獲卻出現了。品牌理想的商業價值並不是這項研究中原計劃重點考察或檢驗的指標。我們一門心思研究企業的經濟實力，比較各行業名列前茅的企業與競爭對手有什麼不同。但是隨著研究的不斷深入，我們一再發現，這些世界上增長最快的企業都是圍繞改善人類生活的理想組建的，它們的整個經營體系都在盡力實現這些理想。

　　這一發現及其普遍一致性完全出乎我們的意料。不同地域和不同行業的企業，無論是B2B企業，還是B2C企業均出現了這樣的現象。研究的核心結論——由崇高理想或高尚的宗旨驅動的企業，其業績遙遙領先於競爭對手，並更能創建新的業務和行業。這一重要發現與我一直以來的信念相吻合，實際上也貫穿了我的整個職業生涯。理念驅動型企業增長迅速並能長期保持增長。雖然寶潔公司已經通過審視品牌的深層內涵和目標認識到了這一點，但蘋果、谷歌、紅牛、星巴克和塔吉特等表現最佳的25家企業在發揮理想的力量時，目標更明確，行動更一致，態度更專注，也更有創造力。

　　2007年11月，我們在為期3天的總部及全球高管年度會議上和與會人士分享了調查結果，並提出了建議。我們的研究產生了深遠的影響。在作研究報告的過程中，會場一直保持出奇的安靜，一直持續到報告結束之後好一會兒。

　　這項研究有許多重要的意義，其中一個是它對寶潔公司頻繁的人事換崗提出了挑戰。與寶潔不同的是，這些快速增長的公司採取了不同的人事模式。這些公司招聘和錄用的求職者，其個人價值觀須與公司的品牌價值相契合，而且員工通常會在同一領域工作較長的時間。通過這種方法，它們培養出的是具有品牌洞察力的管理者。因此，這些企業的運作速度比我們快，行動基於直覺也比我們更有效，而且能營造出遠超其產品和服務基本功能、極富想象力的品牌體驗。

　　這個研究讓每個人都陷入了沉思，激發了大家的旺盛鬥志。與所有偉大的企業一樣，寶潔充滿永不服輸、渴望成功的員工。認清了我們雖然成功但仍落後於很多其他公司（既有B2B公司，也有B2C公司）這一事實後，每個人都變得鬥志昂揚。趕超這一新目標成為了一個戰鬥的口號，在寶潔催生了一項全新的大規模增長計劃。

　　說明公司發起這一輪增長行動之後，2008年11月，我選擇離開寶潔。作為全球首席營銷官，我已完成了預定的工作目標，說明公司扭轉了局面，並確定了未來發展的定位問題。我也堅持不懈地探索並更好地理解了研究所揭示的品牌理想驅動型增長。我也本能地感覺到，這一問題比我所了解的要複雜得多。如果我繼續留在寶潔，在公司日常管理工作的壓力下，有很多緊迫的事情需要應對，很難有時間和精力去解決這一難題。我希望和有類似想法的人一起來加速推動企業界的這一新趨勢，向其他企業展示其巨大潛力，並傳授給嶄露頭角的年輕企業領導者。

本文摘自《增長力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增長力：如何打造世界頂級品牌》一書的靈感來自寶潔公司的一項調查，吉姆-斯登格時任寶潔全球首席營銷官，調查對象就是那些增長速度領先於寶潔的企業。之後，斯登格與全球頂級市場研究咨詢機構——華通明略合作設計了一項更為全面的研究體系，對企業財務績效與其客戶參與度、客戶忠誠度及客戶推薦度之間的關係進行了長達10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消費者頭腦中的“黑匣子”。斯登格及其團隊利用神經學研究來考察客戶參與度，並衡量隐藏在潛意識中的態度，以探究頂級企業和其他企業的差別到底在哪里。
　　因此，《增長力：如何打造世界頂級品牌》將有關人類行為和價值觀的永恒真理融入了一個行動框架中，以指導企業發現、構建、傳播、實現並評估其品牌理想及定位。通過斯登格親身經歷的精彩故事，以及對幫寶適、探索通信、傑克丹尼、美捷步等公司的“深潛式”調查，本書將與您分享21世紀商場上的成功心得。