斯登格增長模式研究（1）

　　2001~2008年，我擔任寶潔公司全球營銷總裁，從任職的後期我已著手籌備“斯登格增長模式研究”。回顧2006年，我和其他高管人員都處於一個表面風光無限、實則危機四伏的境地——21紀初，寶潔公司業績嚴重滑坡。幸而有總裁雷富禮的卓越領導，我們及時調整、積極補救，使這艘具有169年歷史的巨輪揚帆於時代大潮。2000年9月25日，《廣告時代》上刊登題為“寶潔公司仍然舉足輕重嗎”的封面故事，以後幾年中公司連續創下了一系列新紀錄：寶潔公司的傳統產品組合實現了大幅度持續增長，之後在2005年以534億美元成功收購吉列公司。在與競爭對手的角逐中，我們也輕鬆獲勝。毫無疑問，寶潔公司再度成為華爾街的宠兒。

　　但俗話說得好，得意之時須謹慎。在企業中，非同尋常的成功可能是最危險的情形之一，因為長期死守固有的成功模式讓無數企業走上了不歸路。沒有了硝煙彌漫的競爭威脅，寶潔公司面臨著一個同樣致命的隐患：安於現狀。

　　鞏固勝利、保持長期增長是企業最大的挑戰。大家都知道既要企業保持發展的連續性，又要謀求變革。然而，具體到每個個體總是希望保持現狀，排斥改變，這也是人性使然。

　　面臨激烈競爭或企業處於存亡關頭的時刻，變革相對比較容易。例如，2010年，豐田公司因產品安全召回事件導致消費者信任度銳減，當時我受聘擔任豐田公司的顧問，他們當時迫切需要一些關於如何強化公司凝聚力和提升品牌形象的建議。除了需要重獲消費者信任，豐田還要考慮如何戰勝福特、通用、現代和大衆汽車等全球競爭對手，如何贏得“跨世紀的一代”對豐田品牌的忠誠度，因為他們是繼嬰兒潮一代之後的新消費群體。

　　而在一切順利或還過得去的情況下，改變就要困難得多。如果看不到、想不到或感受不到改變的必要，人們不僅不會改變，甚至還會激烈地抵制變化。現在每位公司職員都忙忙碌碌，手頭有做不完的事情，而改變還會帶來新的任務，要求不同的工作方法。因此，除非對個人和公司而言都不能再回避改變，人們總是非常難以接受改變和參與變革。就像寶潔公司，如果退回2006年，同樣沒有人看得到企業變革的必要性。

　　然而，如果你不率先變革，領先地位會隨時不保。

　　2006年，我面臨的挑戰是要設法讓寶潔在營銷方面保持進取心，並與雷富禮先生和其他高級管理團隊的成員一起讓整個寶潔公司充滿活力。我們該如何在成功時避免安於現狀、保持旺盛的鬥志並加速增長呢？

本文摘自《增長力》

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　　 吉姆-斯登格所著的《增長力：如何打造世界頂級品牌》一書的靈感來自寶潔公司的一項調查，吉姆-斯登格時任寶潔全球首席營銷官，調查對象就是那些增長速度領先於寶潔的企業。之後，斯登格與全球頂級市場研究咨詢機構——華通明略合作設計了一項更為全面的研究體系，對企業財務績效與其客戶參與度、客戶忠誠度及客戶推薦度之間的關係進行了長達10年的深入分析。斯登格的研究揭示了消費者頭腦中的“黑匣子”。斯登格及其團隊利用神經學研究來考察客戶參與度，並衡量隐藏在潛意識中的態度，以探究頂級企業和其他企業的差別到底在哪里。
　　因此，《增長力：如何打造世界頂級品牌》將有關人類行為和價值觀的永恒真理融入了一個行動框架中，以指導企業發現、構建、傳播、實現並評估其品牌理想及定位。通過斯登格親身經歷的精彩故事，以及對幫寶適、探索通信、傑克丹尼、美捷步等公司的“深潛式”調查，本書將與您分享21世紀商場上的成功心得。