好的日行20英里徵程的要素

2013-10-07 22:38:46

  一個好的日行20英里徵程會使用績效標記勾勒出可接受業績的下限。這可能產生一種具建設性的不適,就像艱苦的體能訓練或嚴格的智力開發一樣,而要想在艱難時期實現這些目標,則必須要克服重重困難。

  一個好的日行20英里徵程要有自我施加的約束。這會創造一個行進的上限,即在面臨大好機會和極佳條件時你最多走多遠。這些約束也會導致一種不適,因為這會讓你產生一種壓力和恐懼,即在繁榮時期,你應該加速發展、應該做更多事情的壓力和恐懼。

  一個好的日行20英里徵程是與企業的具體情況及其所處環境相適應的。世界上並沒有一種適用於所有企業的日行20英里徵程模式。西南航空公司的徵程模式並不適用於英特爾。一個體育團隊的徵程模式並不適用於陸軍排長。一個陸軍排長的徵程模式並不適用於一所學校。

  一個好的日行20英里徵程在很大程度上依賴於你對業績的控制。

  一個好的日行20英里徵程要有一個合適的期限,既不能太短,也不能太長,這個期限要恰到好處。如果徵程的期限太短,那麼就越容易受難以控制的波動的影響,而如果期限太長,則容易失去效力。

  一個好的日行20英里徵程是由企業設計並自我施加的;它不是由外部強加的,也不是盲目照搬其他徵程模式。比如說,若單纯以華爾街所考察的“每股收益”為徵程重點,那麼就會缺乏嚴謹性,而這也反映了人們對企業基础績效的推動因素存在模認識。

  一個好的日行20英里徵程必須保持嚴格的一致性,僅靠良好的願望是無法實現的。

本文摘自《選擇卓越》


   《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作,這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上,還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊,柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性,亦讓人感到吃驚。比如,最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性;他們更恪守紀律,更註重實證驗證,更為焦慮。
  在一個混亂的、充滿不確定性的世界里,創新本身並不是一張王牌,更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。

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