好的日行20英里徵程的要素
一個好的日行20英里徵程會使用績效標記勾勒出可接受業績的下限。這可能產生一種具建設性的不適，就像艱苦的體能訓練或嚴格的智力開發一樣，而要想在艱難時期實現這些目標，則必須要克服重重困難。
一個好的日行20英里徵程要有自我施加的約束。這會創造一個行進的上限，即在面臨大好機會和極佳條件時你最多走多遠。這些約束也會導致一種不適，因為這會讓你產生一種壓力和恐懼，即在繁榮時期，你應該加速發展、應該做更多事情的壓力和恐懼。
一個好的日行20英里徵程是與企業的具體情況及其所處環境相適應的。世界上並沒有一種適用於所有企業的日行20英里徵程模式。西南航空公司的徵程模式並不適用於英特爾。一個體育團隊的徵程模式並不適用於陸軍排長。一個陸軍排長的徵程模式並不適用於一所學校。
一個好的日行20英里徵程在很大程度上依賴於你對業績的控制。
一個好的日行20英里徵程要有一個合適的期限，既不能太短，也不能太長，這個期限要恰到好處。如果徵程的期限太短，那麼就越容易受難以控制的波動的影響，而如果期限太長，則容易失去效力。
一個好的日行20英里徵程是由企業設計並自我施加的；它不是由外部強加的，也不是盲目照搬其他徵程模式。比如說，若單纯以華爾街所考察的“每股收益”為徵程重點，那麼就會缺乏嚴謹性，而這也反映了人們對企業基础績效的推動因素存在模認識。
一個好的日行20英里徵程必須保持嚴格的一致性，僅靠良好的願望是無法實現的。
《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。
一個好的日行20英里徵程要有自我施加的約束。這會創造一個行進的上限，即在面臨大好機會和極佳條件時你最多走多遠。這些約束也會導致一種不適，因為這會讓你產生一種壓力和恐懼，即在繁榮時期，你應該加速發展、應該做更多事情的壓力和恐懼。
一個好的日行20英里徵程是與企業的具體情況及其所處環境相適應的。世界上並沒有一種適用於所有企業的日行20英里徵程模式。西南航空公司的徵程模式並不適用於英特爾。一個體育團隊的徵程模式並不適用於陸軍排長。一個陸軍排長的徵程模式並不適用於一所學校。
一個好的日行20英里徵程在很大程度上依賴於你對業績的控制。
一個好的日行20英里徵程要有一個合適的期限，既不能太短，也不能太長，這個期限要恰到好處。如果徵程的期限太短，那麼就越容易受難以控制的波動的影響，而如果期限太長，則容易失去效力。
一個好的日行20英里徵程是由企業設計並自我施加的；它不是由外部強加的，也不是盲目照搬其他徵程模式。比如說，若單纯以華爾街所考察的“每股收益”為徵程重點，那麼就會缺乏嚴謹性，而這也反映了人們對企業基础績效的推動因素存在模認識。
一個好的日行20英里徵程必須保持嚴格的一致性，僅靠良好的願望是無法實現的。
本文摘自《選擇卓越》
《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。