好的日行20英里徵程靠什麼（2）

　　日行20英里徵程是在無序中形成秩序，是在紛亂的不一致中形成一致。但只有當你真正年复一年地實現你的目標時，它才會有效。如果你設定了一個日行20英里徵程計劃，但卻沒有做到——或者更糟糕，你完全放棄了嚴明的紀律——那麼你很有可能會被各種事件所擊垮。

　　讓我們看一下前進保險公司的對比組案例公司薩菲科保險公司的悲劇故事。在20世紀80年代之前，無論是在繁榮時期還是在衰退時期，薩菲科保險公司都像前進保險公司一樣，“近乎狂熱地”追求盈利性綜合賠付率。然後，在20世紀80年代，薩菲科保險公司失去了紀律約束。（在圖3.3及圖3.4中，我們可以看出分歧點是在20世紀80年代和90年代初，當時薩菲科保險公司失去了紀律約束，而前進保險公司則一直恪守紀律。）它無法持之以恒地實現它的綜合賠付率，由於資本市場的保費投資收益豐厚，所以它轉戰方向，遠離了自己的核心業務。例如，在1989年，薩菲科保險公司在其核心承保業務領域虧損5200萬美元，但其投資組合卻帶來了2.63億美元的利潤。

　　然後，在1997年，薩菲科保險公司宣佈了一個“真正令人興奮的訊息”，表示公司向前邁出了“巨大的一步”。它以相當於其68%股東權益的價格收購了美國保險公司americanStates。此舉使得薩菲科保險公司的分銷力量增長了一倍，代理人數達到8000人；在財產和意外險領域的排名從先前的第22位一躍升至第12位，並使其從一家地區性保險公司一躍成為一家全國性公司；它設定了大膽的新目標，擴張業務範圍，進入金融產品領域。薩菲科保險公司的一位高管自豪地宣稱，薩菲科保險公司將不再“呆闆、單調、傳統和保守”。畢竟，如果通過壯觀的、富有想象力的一躍即可收复市場，你又何必遵守行人規則呢？你又何必自始至終貫彻日行20英里徵程原則呢？基於這種飛躍式的發展，薩菲科保險公司首席執行官羅傑-艾格斯蒂在1997年致股東的年信中寫道：“1997年將會作為非同尋常的一年載入薩菲科保險公司的歷史。”

　　這確實是一個非同尋常的轉折點，但卻不是艾格斯蒂所預想的轉折點。公司的綜合賠付率受到損害，在1998年、1999年、2000年、2001年和2002年均未實現盈利。“我們或許太過於追求增長率了。”薩菲科保險公司的一位高管在評論這種下滑時說道。如果在1997年年初投資薩菲科保險公司（也就是其並購americanStates公司的那一年），那麼在未來3年中，每一美元投資的價值都會損失30%，收益尚不及普通股市場的40%。在薩菲科保險公司開展大規模躍進3年之後，艾格斯蒂宣佈退休，而董事會則發起了尋找新任首席執行官的行動，最終不得不到公司外部尋找救世主，以讓公司步入正軌。自1976年年初到2002年，薩菲科保險公司在27年里只有10年實現了盈利性綜合賠付率；而在同一時期，前進保險公司——單調的、持之以恒的綜合賠付率冠軍——為投資者提供了近32倍於薩菲科保險公司的累積回報率。

　　到目前為止，我們所談論的日行20英里徵程都是財務上的——史賽克公司20%的盈利增長、西南航空公司的年年盈利，以及前進保險公司96%的綜合賠付率——但我們想要說的是，你可以制定一個非財務上的徵程。一所學校可以有一個學生表現徵程,一所醫院可以有一個病人安全徵程,一個教堂可以有一個受洗人數徵程，一個政府機構可以有一個持續改善徵程，一個流浪者援助中心可以有一個安家徵程，一個警察局可以有一個犯罪率徵程。同樣，公也可以選擇一個非財務徵程，如創新徵程。例如，英特爾就圍繞著“摩爾定律”（集成電路件的複雜程度每隔18個月到兩年會提升一倍，而成本則保持不變）這一概念制定了一個日行20英里徵程。不論是在繁榮時期還是在行業蕭條時期，英特爾公司都致力於實現摩爾定律的目標，留住最優秀的工程師，朝著新一代的芯片進軍，持續不斷地投資創意徵程。30年來，無論發生什麼事情，英特爾公司都一直在堅持這一徵程。

本文摘自《選擇卓越》

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　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。