約翰-佈朗日行20英里徵程（1）

　　假設你現在在加利福尼亞州聖叠戈附近的太平洋上，準備向內陸進發。你將開始一段長達3000英里的行程，從聖叠戈一直走到東北角的緬因州。

　　在第一天，你前行20英里，走到鄉下地區。

　　第二天，你前行20英里。而第三天，你又前行20英里，進入酷熱的沙漠地帶。那里烈日炎炎，氣溫超過100華氏度，你希望在你的帳篷里休息、乘涼。但你不能，你必須起來，前行20英里。

　　你要保持速度，每天前行20英里。

　　然後，天氣變得涼爽起來。在舒適的環境下，迎著微風，你可以走得更遠。但你並沒有貿然前進，而是對自己的狀況進行了調整。你一如既往，前行了20英里。

　　然後，你進入到風雪交加的科羅拉多高山區，這里的氣溫低於零度，而你唯一想要做的就是待在帳篷里。但你必須起來，準備好一切，前行20英里。

　　你一直保持著這樣一種速度——20英里、20英里、20英里，然後進入平原區；這里一片大好春光，你完全可以每天走四五十英里。但你沒有，你繼續保持以前的步伐，每天行進20英里。

　　最終，你抵達緬因州。

　　現在，假設有另一個人與你同一天從聖叠戈出發。由於對此次行程感到興奮，他第一天就走了40英里。

　　第一天的長途跋涉讓他感到筋疲力盡，而第二天醒來之後遭遇的則是高達100華氏度的氣溫。他決定先在這里逗留一段時間，等到天氣涼爽起來再走。他想：“在天氣好起來之後，我會趕上的。”在此次穿越美國西部地區時，他一直保持著這種行進模式，即在天氣好的時候多走一段路，而在天氣不好的時候，則躲在帳篷里抱怨、等待。

　　在進入到科羅拉多高山區之前，他遇上了大好的天氣；這期間，他全力以赴，每天前行四五十公里，以彌補先前落下的行程。但之後，他在筋疲力盡時卻遭遇了嚴冬的暴風雪。惡劣的天氣幾乎讓他付出了生命的代價。他蜷縮在帳篷里，等待著春天的到來。

　　在春天最終到來時，身體虛弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝著緬因州方向跋涉而去。在他進入堪薩斯城的時候，你已經靠著每天20英里的行程抵達了緬因州。你獲得了勝利，而且是遙遙領先的勝利。

　　現在，我們把史賽克想象成一家日行20英里徵程公司。

　　在1997年成為史賽克公司首席執行官後，約翰-佈朗特意制定了一個績效基準，以實現公司的持續發展：史賽克公司將實現每年20%的淨收入增長。這並不僅僅是一個目標、一個願望、一個希望、一個夢想或一個願景。用佈朗的話說，這是一條“法律”。他將這條“法律”牢牢地植根於公司文化之中，使它成為一種生活方式。

　　佈朗創設了“通氣管獎”，以獎給那些落後的人；20%是水位標志，而如果你處於水位標志以下，你就需要一個通氣管。試想一下，你從約翰-佈朗那里收到一個裝備好的通氣管，你要把它挂在牆上；這樣一來，所有人都會知道你正面臨溺水的危險。人們努力工作，以避免將通氣管挂在牆上。

　　設想你參加一家大型公司的會議。你走進主宴會廳後發現各銷售區是按績效安排座位的。那些完成日行20英里徵程任務的銷售區的人被安排坐在房間的前面，而那些業績不達標的人則被安排坐在房間的後面。

本文摘自《選擇卓越》

---

　　 《選擇卓越》不同於柯林斯先前的著作，這是因為它的關註重點不僅僅在業績表現上，還在時下領導者所面臨的不穩定的環境類型上。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。比如，最優秀的領導者並不比對比組公司的領導者更具冒險精神、更具遠見或更具創造性；他們更恪守紀律，更註重實證驗證，更為焦慮。
　　在一個混亂的、充滿不確定性的世界里，創新本身並不是一張王牌，更重要的是適度創新的能力和將創造性與紀律相結合的能力。