如何證實自己的假設和信息

　　假設、設想和猜想主要有以下兩種來源。

　　1.客戶提供假設、設想和猜想，通常採用報告或幻燈片的形式，以此顯示其真實性和嚴肅性，但實際上卻只是客戶對某項行業存在偏見或未經證實的信念的結果，而這名客戶每天在此項業務上需要花費很多時間。

　　2.你根據以往的經驗從潛意識出發提供假設、設想和猜想，適用於此地的必將適用於其他地方，客戶在某種意義上將受到傷害或犯錯誤，這些人通常會沉浸於自己的職業中，平時沒有其他壓力。

　　換而言之，你和客戶都可能做出某種假設。無效的假設和未經證實的結論是培訓中的“怪物”。它們從一開始就對你的專案產生重大影響，造成一系列令人感到憂心的問題。

　　如果你認為我受到了傷害並證實了這種信念，那麼我將非常冷靜地對待你所提出的建議。如果你遇到的條件完全不同於自己的設想，你就會變得對任何事情都很慎重。

　　下面是客戶將提出未經證實的結論的一些信號。

　　經驗告訴我們……(是的，但是條件有沒有發生變化？)

　　只要發生這件事，那件事肯定會發生……(好，但是相關性並不等同於因果關係。)

　　我們相信……(當然，但是很多人也相信尼斯湖水怪。)

　　達成的共識是……(很好；當然了，輿論也會指鹿為馬。)

　　我們建議……(可以理解，但是在這種情況下，你突然變成了一名教練，對我有什麼好處？)

　　我們知道他犯了錯誤……(對，股票市場瞬息萬變，但是有用的信息是“為什麼”？)

　　這種情況最近一次發生……(……很明顯，你還沒有做最後的決定。)

　　下面這些致命的問題將嚴重影響你自己的客觀性。

　　你將很快陷入基於以往類似情況的方法論或作出錯誤的反應。

　　你開始假定誰是“犯錯”的人，隨後對其進行責備，而不是尋找原因。

　　你偏袒某一方(支援管理層、反對管理層、支援銷售、反對研發等)。

　　你忽略認知方面的不一致。你相信別人的說法，不願意去觀察其他方面。(她耐心地聽取員工的意見，並在需要的時候允許出現特例，但其他人卻認為她專制且自私。)

　　你所關註的是效果，而不是原因。

　　這是最後一點，但是卻非常重要，下面是一個簡單的測試。在下面的場景中，你更擔心誰？

　　三名員工找到他們上司的經理，抱怨說他們的上司很不公平，從沒有兌現過關於帶薪休假的承諾，而且也沒有提供過新設備。經理決定尋求你的說明，他不願意親自介入此事，因為過多地與這三名員工交涉將影響這名上司的地位。他告訴你，這名上司前兩週一直在生病，最近才剛剛康复並開始工作。這是他第一次聽到這樣的抱怨，而且當他向這名上司了解情況時，她說：“一切正常。”

　　你更擔心誰？

　　我擔心這三名員工，因為他們不應該總是抱怨，但他們卻這樣做了。我不知道為什麼；我只是間接地了解了他們提出的要求。我正是準備從這里入手。經理可能已經與這名上司讨論過，但是這不是優先考慮的問題。而且，我對這名上司一無所知，除此之外，這也是第一次發生這樣的事情。

　　培訓是一個過程，而不是一件事情，而且必須具有堅實的基础。否則，你就會為根本不存在的問題制定繁瑣的解決方案，而且會對毫不相幹的問題做出非常複雜的決策。

　　下面這些技巧可以說明你證實自己的假設以及你所得到的信息。

本文摘自《成為百萬美元培訓師》

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