人浪推動UPS使命必達

　　最近，我從紐約的一位珠寶商那里訂購了一副手镯，作為送給妻子的結婚紀念物。珠寶商通過UPS的“次日達”服務把镯子寄到了洛杉矶，以確保我在紀念日當天收到包裹（誰都知道錯過結婚紀念日的後果有多麼可怕）。

　　第二天一早，我就在辦公室的會客廳里見到了UPS的送貨員安傑爾-紮莫拉，但並沒有見到我的包裹。他立即覺察到了我的失望，開始設法安慰我。盡管在送完那棟寫字樓的快件之後他就該下班了，但因為此事，安傑爾又忙了個小時通過電話進行溝通。最後他找到了這個包裹，它還在洛杉矶市中心一個貨倉中。安傑爾立即做了安排確保包裹在晚飯之前送達我手中。隨後，他留下自己和上司的手機號碼，並告訴我在包裹抵達我手中之前，他都會持續跟進整個處理過程。最後，當天下午：00，我收到了這個包裹

　　當我們再次相遇時，我告訴安傑爾上次他處理問題的方式，以及UPS恪守承諾的做法讓我印象深刻。他毫不猶豫地回答：“這是我應該做的。”這讓我想起了以前聽過的一個故事：兩個石工在一棟樓里幹活，有人問他們在做什麼，第一個工人的回答是“我在砌牆”，而第二個工人卻答道“我在修建一座教堂”。在有些人把自己看成砌牆的磚瓦匠時安傑爾卻把自己當做修建大教堂的建築師。他並沒有狹隘地把自己設定為簡單的快遞員，而是覺得自己是UPS公司恪守誠信的中介。他參與了UPS的人浪制造，也正是因為掀起了這樣的人浪，UPS才會成為同行業的佼佼者。安傑爾這種長遠的考慮及其強烈的驅動力讓UPS和自己脫穎而出，關鍵並不在於他們做什麼（送包裹），而是怎麼做（送包裹時快速、週到、激情以及超越自我的方式）。正是這些方式，安傑爾個人的努力以及影響他人的能力，讓安傑爾掀起了一股人浪。這股人浪的參與者不僅有他自己，還包括在貨倉中找到包裹的同事，以及開特別快遞貨車到我辦公室的司機等其他人。

　　反過來說，也正是UPS鼓勵制造人浪的企業文化促成了人浪的產生。當時，安傑爾並沒有義務幫我弄清楚這一長串的轉接簽名和運送許可，這原本就不屬於他的工作職責，當然他也不會為此得到任何加班工資。但是，UPS不僅理解這些方式的力量，而且將它們進行了制度化，這使得所有一線員工在遇到突發問題時都有自行解決的空間以此減少系統化流程帶來的負面效應，從而提高工作效率。在這一點上UPS和它的職員安傑爾立場一致，行為一致。正是這一授權制度促使安傑爾迅速作出了上述反應。

　　當今一些企業之所以能在競爭激烈的市場環境中如魚得水，獲得長期成功，正是由於它們散發著某種像人浪一樣的能量。而掀起人浪的方式決定了人浪的大小和長短。假設一家企業是座體育館，某位觀衆有了一個解決問題的想法，他為此感到歡欣鼓舞。如果能將這個想法告知週圍的人，並與之保持通畅的交流，肯定會成就一番了不起的事業。企業想要在當今全新的社會經濟格局下長期保持可持續的成功就必須重視這種源自人類組織行為的力量：方式的力量。

　　怎麼能通過人際間的互動方式取得成功？你也許會想：別傻了商場不是受規則約束的拳擊台，而是荷槍實彈的戰場。在理想世界中每個人都會在共同價值觀的驅動下做到目標一致，坦率而公正合理地處理問題。這固然美好，但現實世界並非如此完美，這里充滿著激烈的競爭、嚴格的績效考核標準、勾心鬥角和潛在危機。

　　不過我要提醒大家，人人都有一套價值觀。也許我的主張在某些人看來就像空想主義，跟現實世界毫無關聯，但我希望通過下面的論述使你明白，以往我們所熟悉的資本主義世界已不复存在。商場不再是戰場，信息不再是力量，贏家也不再能夠通吃。技術進步加強了人際間的交流溝通，人與人之間愈加緊密的聯繫也促成了一體化進程。可以預見，不論商業領域還是日常生活，人類歷史將會產生翻天覆地的變化。如今，事物的發展遠快於我們構建理論框架對其進行解析的速度，而我想盡自己所能，詳細地向讀者展示這些改變的迅猛和持久性。在信息高度透明、聯繫空前緊密的新時代，我們也需要作出改變。

　　在全球化3.0的背景下，信任、尊重、坦率、目標和信譽這些以往的“軟素質”開始成為換取成功的“硬通貨”，也成為提升生產效率、提高產量和利潤率的直接動力。方式將成為取得成功的決定因素。

　　集體起立，揮舞著雙臂，為自己的球隊呐喊助威，參與者能從人浪中獲得的最大收益就是“玩得非常開心”。另外，他們可以借此與同場中的其他人進行互動，這就是人浪的魅力和價值所在。克拉茨-喬治告訴我，從第一次開始，每波人浪發起後球迷狀態的顯著改觀都讓他印象深刻。在接下來的比賽中，所有觀衆都更加活力四射，就像他們也是賽場上的一員，開始全身心地融入到比賽中。人浪的力量不僅來源於其壯觀景象，還在於其所激發的長久不衰的激?。

　　在UPS以及其他很多優秀的企業里，員工們正熱情主動地參與到人浪的制造過程中來。這驗證了我們這個時代正在發生的變遷：它象徵著人的行為方式是如何創造出可持續的商業價值。我相信，每個團隊和個人都能理解、掌握和運用方式這種力量，這就是本書的寫作目的。

本文摘自《未來領導者》

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　　 IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。