領導者務必將創建企業所需的文化視為己任

　　不是你主宰文化，就是文化主宰你。工作中，我們不斷地遇到企業各層的員工，他們被企業文化弄得不知該如何是好。企業文化逐漸削弱了他們實現預期成果的積極性。他們期待更明確的客戶定位，但是卻不能實現；他們渴望多樣性，但是卻無法創造；他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作；他們對增長、質量、生產力和盈利能力有所計劃，最終卻因績效不佳而失望。當文化不能發揮作用時，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。

　　每個公司都擁有一種文化。不管是好是壞，這種文化要麼是有條不紊地傾力打造的結果，要麼是隨意發展而來。不管創建文化是否經過深思熟慮的過程，你必須問自己一個非常重要的問題：公司中的每一個人是否能將現有的思考和行為方式保持下去，公司是否有希望實現你所想要的成效。組織中的領導者通常會用一種響亮的聲音不約而同地回答這個問題：“沒有！我們必須改變現有的思考和行為的方式！”

　　你的公司文化能帶來你所承諾的成效嗎？它能在未來產生你所需要的成效嗎？如果你認為它不能，那麼改變文化就不是一個選擇，而是勢在必行，現在你就需要開始文化變革。作為組織的領導，你必須主動出擊。你可能極想任命一位“首席文化官”，但這恰恰會剥奪領導團隊最重要的一部分職責。轉變企業文化既不可能在一朝一夕實現，也不是可以委託給人力資源部門的事情。從多年的經驗來看，我們認為領導團隊應該擔負起文化變革的職責。對領導者而言，發展領導能力以加速有效的文化變革，然後長期維持這種文化，是一項不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因為文化構建將會也必然會涉及組織中的每一個領導者。

　　並不罕見的是，那些沒將文化管理好的領導者會發現，局勢總會發生改變。而當局勢對他們不再有利、他們被迫奮起直追時，改變企業文化、追趕對手就成了一種代價高昂而有風險的努力。讓我們看一下美國的汽車行業。就通用汽車(GeneralMotors)而言，在過去幾十年內，大局改變得如此劇烈，以至於這位昔日業內霸主的市場份額從50%下降到了20%。2009年6月1日，白宮任命小埃德-惠特克為通用汽車公司的主席，這一天也正好是通用汽車公司按《破產法》第11章申請破產的同一天。小埃德-惠特克從此肩負起了對通用汽車公司停滯不前的文化進行變革、讓公司在市場競爭中重新脫穎而出的艱難任務。在第一輪和公司員工交流的時候，這位美國電話電報公司(AT&T)的前任老總告訴員工們，他希望在12週內看到企業發生一種可見的、積極的變化。他堅信，經理層應該立即著手負責修正通用汽車公司的缺陷和不足，並且這種努力應該帶來實質性的進步。對於這個深陷停滯不前的文化泥沼中的公司——其文化特徵是官僚式的決策過程，委員會式的管理團隊，缺乏個人責任感、害怕承擔責任的員工——這是一個難以完成的任務。惠特克確信，如果通用汽車的文化沒有大幅改觀，公司將無法逆轉破產前欠下的800億美元虧損。這一數額巨大的虧損是多年虧損積累的結果，它使公司的前途一片黯淡。

　　美國聯合通訊社的文章報道了惠特克傳達給通用公司員工的訊息：“做出決定，承擔風險，果斷行動，肩負責任”。像戴夫-施洛特貝克一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。他也需要他的公司充滿負責任的員工。通用汽車公司董事會欣賞他的作為，邀請他擔任首席執行官的職位。他能成功地完成這個令人畏懼的任務，教“老狗”學會新把戲嗎？對通用汽車公司來說，這是一個奮起直追的局面，但對惠特克來說，如果他能掌握文化變革的能力，他就一定能成功。值得一提的是，學習如何管理文化是引導我們進入下一個原則的最合理的商業解釋。

本文摘自《引爆責任感文化》

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　　 你的企業文化是悉心打造的結果，還是隨意發展而來？它能說明你實現企業目標嗎？
　　在如今激烈的競爭中，企業若想實現既定目標、戰出優異戰績，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業的骨髓。這種以實現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業朝著正確的方向發展。它不是一種選擇，也不是一種時尚，而是當今的商業社會對企業提出的一項基本要求。
　　為了說明讀者在企業中根植這種責任感文化，作者提出了成效金字塔這一模型，並圍繞金字塔的四大要素（經歷、理念、行為、成效）逐章展開，結合真實的企業案例，指導讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時，本書也為讀者提供了能運用於自身企業的模型、圖表和方法，以說明讀者一步一步創建責任感文化，並由此獲得持久的競爭優勢，成為改變全局的遊戲主導者。