精益創業的緣起

　　我是那種從小到大都和電腦編程打交道的人，所以我對創業和管理的思考之路繞了個大圈子。在我的行當里，我一直從事產品開發部分的工作。我的搭檔和老闆都是職業經理人或營銷人員，而我的同事們從事的則是工程或運營。在我的整個職業生涯中，拼命開發產品卻最終在市場中惨敗的經歷屢屢出現。

　　一開始，基於我的工作背景，我認為這些技術問題需要應用技術方案加以解決：比如完善的架構，更優的引擎處理程序，更佳的軟體工程規範，更專注、更好的產品架構。這些貌似有用的法子卻招致更多失利。所以我四處搜尋相關書籍來閱讀，也非常幸運地得到幾位矽谷頂尖人物的指點。當我成為IMVU的聯合創始人時，我急需一些關於如何建立新企業的新見解。

　　幸運的是，我的幾位搭檔都願意嘗試新方法。他們和我一樣對傳統思考方式的失敗忍無可忍。同時，我們也有幸獲得矽谷前輩史蒂夫-佈蘭克（SteveBlank）的垂青，他成為了我們的投資人和顧問。2004年的時候史蒂夫便開始宣揚一個新想法：應該把新創企業的業務及營銷視為和工程及產品開發同樣重要的職能，因此它們也需要一套同等嚴格的方法作為指導。

　　他把這種方法稱為“客戶開發”（CustomerDevelopment），它為我作為一個創業者的日常工作提供了透視和指南。

　　與此同時，我在組建IMVU公司的產品開發團隊時，使用了前文提到的一些非正統方式。用我從前職業生涯訓練中形成的產品開發的傳統理論來衡量，這些方法根本就是無厘頭，但我卻實實在在看到了它們確實行之有效。我想方設法向新員工、投資人和其他公司的創始人解釋這種實踐方法。但我們缺乏統一的表述語言來說明這種做法，也沒有具體的原則來理解它們。

　　我開始在創業這件事之外尋找思路，以便厘清我的經驗。我開始借鑒其他行業，特別是制造業，因為大多數現代管理理論都是從那里發展出來的。我學習了起源於日本豐田生產系統的精益生產理論，這是一個針對實體產品制造的嶄新思維方式。我發現，把精益生產的想法加以小小的變化和改動，運用到我自己的創業挑戰中，這樣整個理論框架就開始有了意義。

　　這一思考逐漸轉化形成了“精益創業”，即把精益思維運用到創新的過程中去。IMVU取得了巨大的成功，IMVU的顧客創造了6000多萬個虛擬人像。公司成為了贏利企業，2011年的年收入逾5000萬美元，位於美國加州山景城的辦公室已員工過百。IMVU的虛擬產品目錄，幾年前看上去還是風險重重，如今擁有了600多萬件產品，每天還要新增7000個，而且幾乎全部是顧客自己創建的。

　　IMVU的成功令其他創業者和風投家們開始向我讨教。每當我開始講述在IMVU的經歷時，大家要麼直勾勾地瞪著我，要麼滿腹疑團。最常聽到的回應是：“這根本行不通！”我的經歷在傳統觀念看來太過離奇，對大多數人，甚至是在矽谷這樣的創新中心裡，都令人難以回過神來。

　　於是我開始提筆寫作，起初是在名為“新創企業經驗與教訓”（StartupLessonsLearned）的博客上，接著是演講，在大型會議上，面對公司、新創企業和風投家們，對任何一個願意傾聽的人演講。在某些需要我站出來為自己的觀點辯護和解釋的場合，以及和其他作者、思想家和創業者合作的過程中，我有機會把早期的想法進一步細化，並將其發展成“精益創業”的理論。我一直希望能找到一劑良方，得以消除我所見過的各種巨大浪費：比如新創企業制造出一些毫無市場的產品、新產品下架、無數創業夢想難以實現。

　　最終，精益創業的理念蓬勃發展起來，波及全球。創業者們在當地建立小組，探讨和運用精益創業的思維。現在，全世界一百多個城市中都有組織起來的實踐社團。1而我也跨越大陸週遊列國，在各處目睹了創業繁榮興盛的種種迹象。新一代的創業者渴望找尋建立成功企業的新思路，對他們來說，這場精益創業運動讓創業者之路順畅可行。

　　盡管我是高科技軟體行業的創業者，但精益創業運動早已從它的誕生之地擴展開來。成千上萬的創業者們把精益創業的原則運用到幾乎能想到的所有行業。我也因此有機會與各種規模、各個行業的公司，甚至與政府機構合作。我的宣講旅程把我帶到了以前根本想象不到的領域。從面向全球的風投精英，到財富500強的董事會會議室，再到五角大樓。我感到最

　　緊張的一次會議是向美國陸軍的首席信息官，一位三星陸軍中將解釋精益創業的原則（順便提一句，他對新思維的態度非常開放，即使這種想法是來自我這樣一個平民）。

　　很快我就意識到，到了該全副精力關註這場精益創業運動的時候了。我的使命是提高全球創新產品的成功概率。你正在閱讀的這本書就是我的成果。

本文摘自《精益創業》

---

　　 我們正處在一個空前的全球創業興盛時代，但無數創業公司都黯然收場，以失敗告終。精益創業代表了一種不斷形成創新的新方法，它源於“精益生產”的理念，提倡企業進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產品，然後在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，靈活調整方向。如果產品不符合市場需求，最好能“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”；如果產品被用戶認可也應該不斷學習，挖掘用戶需求，叠代優化產品。這一模式 不僅針對車庫創業派，對於全球最大企業內部的新創業務也同樣適用。
　　創業是在充滿不確定性的情況下進行產品或服務創新。新創企業還不知道他們的產品應該是什麼樣的，他們的顧客在哪里。計劃和預測只能基於長期、穩定的運營歷史和相對靜止的環境，而這些條件新創企業都不具備。