同一件事，不同的價值觀

　　《建立跨文化競爭力》（BuildingCross-CulturalCompetence）一書作者方斯-特姆彭納斯（FonsTrompenaars）博士與查爾斯-漢普登特納博士（CharlesHampden-Turner）曾就跨國企業各個國家的職員之間表現出的巨大文化差異作了一次世界範圍的調查，他們向來自數個不同國家的員工們問了如下問題，以了解他們對待忠誠與規則所持的態度。

　　你搭好朋友的車出去卻不幸撞了人。你朋友的律師告訴你：“如果你能在法庭上作證，告訴法官你們當時的車速是20英里/小時，你的好朋友就不會有什麼大麻煩。”實際上，你知道當時的車速至少是35英里/小時，而最高限速是20英里/小時，而且四週沒有其他目擊者。

　　你的好朋友憑什麼相信你會說謊來說明他？你又會怎樣看待公民對法律的義務，以及你對你朋友的義務？

　　在了解調查結果之前，想想你會怎麼回答這些問題。在那些有新教文化背景的傳統民主國家，比如美國、瑞士、瑞典與澳大利亞，接近_0%的受訪者表示，他們的朋友“無權”或“只有部分權利”期待得到他們的說明，而他們自己則選擇在法庭上說真話。然而在韓國和南斯拉夫，只有不到20%人會這麼做，餘下的人都覺得說明自己的朋友是正確做法。“當我們在日本展開這項問卷調查時，”漢普登-特納告訴我說，“受訪的日本人認為這是一個難以回答的問題，要求暫時離開訪談現場。我覺得他們這樣的反應不同尋常，於是同意讓他們離開去讨論這個問題。25分鐘後，他們回來告訴我說，他們認為正確的答案是直接告訴他們的朋友：‘我肯定會站在你這邊，你讓我怎麼向法官做證我都會照辦。但是，我希望你能從我們的友誼中找到足夠的勇氣來一起面對現實，講出真話。’我認為這是一個理想的答案。他們願意講出真話，表現出普遍主義的價值。但同時，他們的傳統文化背景卻是特殊的，友愛與對朋友的忠誠在這一文化背景里有很高的價值。日本受訪者最終放棄了傳統背景而選擇了普遍主義，但是途徑跟來自新教文化背景的盎格魯-撒克遜白人截然不同。”

　　來自不同文化背景的人們在審視其他文化的價值觀時，都有否定其他文化價值取向的傾向。瑞士人也許會對他的韓國同事表現出不信任，因為他覺得韓國人不尊重權威。相應地，韓國人也不那麼喜歡瑞士同事，認為他們不珍視友誼和朋友間的忠誠。當你需要跟位於全球供銷鏈上背景差異巨大的人打交道時，更簡單地說，在你要給一大群人發電子郵件時，上述那種文化價值差異會帶給你什麼暗示？你是否還覺得企業應該在全球範圍內推行統一的行為準則？如果人們互相不理解，不信任對方的價值觀，你又能用何種方式發起人浪呢？

　　軟體開發商Lotus在全球範圍內推廣他們著名的企業郵件群發平台Notes和Domino時，首先要面對的就是這類問題。比如說，為了讓平台發揮他們宣稱的虛擬酒吧閑聊式（virtualwatercooler，由於澳大利亞天氣炎熱，當地人把供應冰啤酒的小酒吧稱為“watercooler”。“virtualwatercooler”用以形容這類供應冰啤酒的小酒吧特有的那種輕鬆而利於陌生人攀談的環境，這里指Lotus公司的郵件群發平台方案致力於在公司中模仿這一輕鬆環境。——譯者註）的文化調和作用，公司專門設計了針對日本企業客戶的專用界面，新增了在正式工作之前互相講一些小笑話的功能，以迎合當地的企業公關習慣。

　　然而，調和文化差異始終是一件讓人精神崩潰的差事。如果每兩個或多個不同文化之間的交流都需要費神去調和的話，工作量會大到令人無法想象，現在一次簡單的小組交流都可能涉及4～5個來自不同文化背景的代表。

本文摘自《未來領導者》

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　　 IBM曾經就像一支紀律嚴明的軍隊，員工只有絕對的服從與執行，此種商業模式能否依舊畅通無阻？通用電氣對其物質產權不加保護，甚至給競爭對手大方透露商業機密，此等氣度源自何種基础？ 房利美公司因為財務報告違規而面臨高達4 億美元的巨額罰款，實為誠信買單？花費10 年時間編寫而成、僅有薄薄一張紙的“強生信條”，竟然是通吃王牌？現今企業組織的架構，猶如美洲生態雨林系統，高度聯結，相互協作，昔日的壁壘式管理必將退出商業博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意義與價值的自我管理。《未來領導者》應時而生，擲地有聲：“方式創新”就是引領未來管理新趨勢、掀起組織人浪精神、實現組織持續成功的根本引擎和原動力。
　　《未來領導者》通過對各行各業的案例分析、尖端研究，以及對著名企業領導者、管理者、專家的採訪，為我們呈現了管理的藝術和精髓，而這正是主流社會一直珍視與倡導的。