探索者的荊棘之路（2）

　　當時內地跟香港經濟有著不小的差距，來自香港的蘇榮光從骨子裡面看不起內地人，他以雇主的身份來對待員工，並用"非常之舉"來管理員工。他規定一天做到6個箱，發10元兌換券，那時候10元兌換券算是一個不小的數字。結果導致工人只追求數量不追求品質，工人上班都買兩包煙，行賄質檢員，本來不合格的箱子全部都驗收了。最後兌換券全領完了，箱子卻不及格，客戶不要。錢是花了，但造出的是廢箱。肖蔔是1984年6月來到中集，她也是帶著理想來的，因為勞動強度大，集裝箱焊接、打砂、噴漆的工作都非常艱苦。肖蔔看到的是工程師、工人一個個離開，一個個進來，跟走馬燈似的。工人的工資有時都是日結，否則就不做了。這里的自由與不穩定也和內地企業完全不同。

　　蘇榮光曾經邀請麥伯良去當生產經理，因為理念不同，麥伯良沒答應。後來總經理莫斯卡也找過麥伯良，也被謝絕了；實際原因就是因為和蘇榮光在觀念上存在太大沖突，麥伯良當時認為在蘇榮光的領導下，他沒法按照自己的想法做事。那個時候比麥伯良真正當經理的時候早了兩年。當時工廠成立了黨支部，蘇榮光一聽到黨支部開會就反感，而當時的黨支部書記朱林輝又是帶著老觀念來到合資公司，經常在上班的時候開會，這與當時蛇口的改革開放氛圍格格不入，每次到了開會的時候基本上沒有人去。蘇榮光認為朱林輝影響了生產，就這樣炒了他的鱿魚，這使得一些支部的代表感到很沒面子，沖突很大，有人幹脆就跟著辞職了。實際上第一批來蛇口的人都是有創業精神和冒險精神的人，對於不被尊重的管理並不順從。

　　工廠從1982年9月投產，訂單嚴重不足，集裝箱價格一路下降，從1982年的2300美元/TEU下降至1500美元/TEU，不做虧損，做虧得更多。公司從成立之日起一直虧損，到1985年虧損達到150萬美元，1985年至1986年整整一年間幾乎一個訂單都沒有。至1985年12月31日止，公司累計虧損220萬美元，占公司合資資本的74%。1986年第1季度虧損26萬美元，公司做出了全年度虧損70萬美元的預算。而同一時期，國內勞動用工制度的改革開始在深圳率先試點，1983年8月，深圳市政府頒佈《深圳市實行勞動合同制暫行辦法》，這使深圳成為中國第一個實行勞動用工合同制的城市。在這一前提下，經過專業的咨詢公司判定，公司如果繼續生產虧損將會比停產更大。

　　丹麥寶隆洋行對中集的質量體系和按時交貨制度的形成是有貢獻的，但它們用西方工業管理模式來管理中國企業，不能形成很好的激勵。中間換過幾次人，都沒有改變虧損的現狀。1985年9月王世桢出任公司董事長，當時的副董事長祁天勝建議破產清算。王世桢基於對中國經濟和世界經濟的判斷，認為集裝箱這個服務於貿易的包裝工具將會在中國得到發展，於是決定還是不破產，留下一批國內的幹部員工再搏一搏。1986年1月1日顧立基進入中集任副總經理，當時李啟元是總經理助理。丹麥人撤走後，麥伯良自己主動出來承擔管理生產，他跟李啟元說"我可以保證你的生產任務"。李啟元覺得他很聪明，反應也很靈活，還求上進，就建議他擔任生產部經理。1986年王世桢權衡了各方利弊決定停產轉業，股東不再拿錢出來，大部分員工解散，剩下來的人自謀生路。1986年1月公司裁員78人；1986年6月4日，第十三屆董事會宣告公司停產集裝箱，8月27日再度裁員200多人，公司留下關鍵崗位的員工共59人，留得青山在不怕沒柴燒。

　　9月，寶隆洋行管理人員全部撤出，公司決定暫停集裝箱生產，轉產多種經營，轉產後由招商局方單獨承包管理，顧立基任總經理，李啟元任副總經理，麥伯良任生產部經理。李啟元發現，因為是廣東人，麥伯良跟大家溝通方便，很容易跟大家打成一片，而且很會用人，能夠發揮大家的積極性，他堅信有困難就一定有方法。就這樣27歲的麥伯良成為59人的核心，是這個團隊的領頭人。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。