棟梁之才修枝長成（2）

　　麥伯良在中國改革開放後的經濟發展中影響力巨大，當時接觸到這個案子的19個部長中大部分人都跟麥伯良有過接觸，而且了解他的為人，因此在處理這件事情上沒有太武斷，最後會議上形成了"中央的決定"：麥伯良繼續主持工作，積極配合調查。然後中紀委、證監會、外管局、國家金融工委、審計署、交通部和中遠、招商的聯合調查組等7個專案組進入中集開始調查麥伯良的問題。

　　當時作為中遠代表的李建紅任中集董事長，趙滬湘作為招商局代表擔任中集副董事長，他們認為中集在工作上的確存在失誤，甚至觸犯了當時的法律，但中集的發展已經達到了一個很好的狀態，對股東的回報非常好，投資回報不是以百分之幾十計，而是以幾倍計。李建紅、趙滬湘仔細看了審計署提出的問題，他們認為那些問題是企業經營發展過程中的問題。客觀上，中國改革開放經濟發展很快，一些法規相對滞後導致一些企業超越了當時的法律。但沒有顯示麥伯良個人有問題。因此，兩大股東的態度非常明確：力保企業渡過難關，化解危機。招商和中遠都是國有企業，頂的壓力非常大，趙滬湘當時是招商局的副總經理，他和中遠的副總經理一起到外管局和審計署做匯報和解釋，招商局和中遠兩家公司印發紅頭文件給審計署，同時他們也找審計署的人對公司管理漏洞進行審查。

　　為了這件事趙滬湘從香港好幾次到北京，外管局的人對他們說："我看你們不是來落實領導批示的，而是來為麥伯良辯解的。"他們說："也不是辯解，如果有問題我們要堅決處理，如果沒有問題，則不能忽略了麥伯良在世界集裝箱行業所做出的貢獻。而且這個過程中我們兩家股東也有責任。"

　　改革開放後，雖然很多企業都做了股份制改造，但國有和國有控股企業普遍存在激勵機制和監督機制不到位，內部人控制的問題。國有企業的領導人在經營過程中做一點小動作似乎是一件不足為奇的事情，因此，人們容易用一種慣性的思維去套所有的人。甚至曾經有人問過麥伯良："麥總你現在起碼有5個億吧？"麥伯良很奇怪有這樣的問題："我為什麼有5個億？"對方說："一噸鋼材不說多，收20元就行了，一年中集買500萬噸鋼材。"麥伯良說："你這麼算，可能我還不止。"對方說："我就不信你買鋼材不收錢。"如果外管局和審計署也用這個推理，就一定會相信麥伯良有問題。

　　但當時招商局和中遠之所以敢"冒風險"，頂著巨大的壓力為麥伯良"辯解"，不僅僅是因為了解麥伯良的為人，為人只是感覺不是法律依據，他們更清楚的是公司建立了科學的治理結構，建立了良好的激勵機制和監督機制。

　　在改革開放初期，中集幹部的收入是非常高的，按照週祺芳（他當時在中遠集團任副總經理，分管買造船）的回憶，1993年中集上市，大股東為中集設計了一個激勵機制，當時每年兩大股東回報達到700萬美元，這是一個非常高的回報，週祺芳提出了一個激勵方案：每年利潤目標以700萬美元為基數，超出部分會有一個激勵，而且超出越多提成比例越高，其中經理班子占全部獎金的8%，當時這個基數少的時候不算多，後來雖然有調整，但基本原則沒有變，中集經理班子的收入與同時期的國有企業比非常高，麥伯良當時的收入已經超過週祺芳。週祺芳在中遠的收入最高5萬元，到招商局任副董事長兼蛇口工業區總經理的時候，問顧立基收入多少，顧立基告訴他，他的年薪36萬元，週祺芳大吃一驚。招商局和中遠兩家公司從來都有很深的淵源，而且裡面的幹部都是相互調動的。他們非常了解當時中集幾乎是國有企業激勵最好的，這對國有企業非常重要。週祺芳說："國有企業鼓勵不夠，只有兩種結果，一是有本事的人被民企和外企拉走；另一種結果就是權力過大，導致內部人控制的腐敗。中集之所以這麼多年能夠避免幹部的腐敗，我們相信麥伯良個人沒有經濟問題，與公司的激勵機制有很大的關係。"另外中集8個董事會成員中有兩個來自中遠、兩個來自招商局，還有三個人來自外部獨立董事，麥伯良只是唯一的執行董事，來自兩家大股東的代表都把中集作為重要的下屬公司，他們都非常認真地在履行董事會職責，不給經理層太多犯錯誤的機會。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。