線尾收箱十天上線（1）

　　跟其他集裝箱企業不一樣，中集引進丹麥技術的時候，也引進了國際化制造觀念，特別是在1986年多種經營的過程中，通過與國際大公司合作實踐，建立了產品品質和按期交付的基本理念。在中集的理念里，工業產品不是標準越高越好，而是達到行業標準的前提下，保證批量產品標準的一致性，根據這一理解，中集創造性地統一了主要原材料標準，建立了集團化採購和集約化生產模式；由於航運業季節性波動，集裝箱有淡旺季之分，產能發揮非常不均勻，基於對客戶按期交付的理解，中集又在20世紀90年代實施了沿海佈局的戰略，旨在最短的時間內滿足客戶的需求。

　　集裝箱的主要材料包括鋼材、油漆和木地闆。在沒有統一標準前，各供應商的標準不一樣，實際到了生產線都需要重新規整，集裝箱的客戶和供應商都是世界500強，制造商處於非常弱勢的地位，要改變這種局面必須簡化流程，統一標準，並為客戶和供應商創造價值。中集從1990年就開始研究MRPII（制造資源計劃，ManufacturingResourcePlanning的簡稱）系統，並從開始的財務管理逐漸應用到生產過程管理，從1995年開始實行大宗材料集中統一採購，但當時標準化程度還不是特別高，公司主要通過提高鋼材國產化率來降低成本。

　　中集作為世界第一非常頭痛的問題是在原材料和交付上都處於被動地位。集裝箱本質上是一個來樣加工的產品，客戶指定標準、材料將訂單發給制造企業，然後派驗箱代表通過丈量、目測、台架試驗等過程簽字驗收。天津的集裝箱可能需要運到廣州做台架試驗，油漆的厚薄、焊縫的質量都靠驗箱代表目測，有時候，驗箱代表為了故意刁難生產商，會故意將皮尺折掉一部分問另一邊配合丈量的廠家代表："多少？"對方明明看見超過20呎為了過關也會說："20！"顯然員工對自己的箱子連最標準的尺寸也是不自信的。整個驗箱過程帶有很強的人為色彩。為了讨好驗箱代表，當時很多集裝箱的銷售人員經常在歌廳里陪他們唱卡拉OK，請驗箱代表吃飯，制造商和客戶都要消耗很多精力在跟品質無關的事情上。

　　包括鋼闆和鉸鏈在內的原材料都是船東指定，當時主要原材料都需要進口。同樣是20呎或者40呎的箱，各鋼廠的模具不一樣，箱闆的槽深淺、角度都不同，沒有統一的標準，管理起來非常麻煩。

　　培育國內供應商不是一個簡單的過程。集裝箱制造業對鋼材的耐大氣腐蝕性、鋼質韌性及焊接性等方面要求嚴格，並且集裝箱多採用國外標準設計，集裝箱轉移到中國的初期，所有的鋼材基本上都是從韓國或日本進口。為了降低原材料的成本，中集決定自己培育國內的供應商。1994年中集派技術人員到上海寶鋼，共同開發研制出3mm以上集裝箱闆，並於當年批量生產，1996年開發了2mm和1.6mm的薄闆。1995年以來，武鋼將集裝箱闆材作為企業重點發展產品，經常派人到中集一起共同研究產品開發。這些國產鋼闆在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質量，而且省了運輸費用，僅此一項材料採購價格就降低了1%~2%，為中集成本下降提供了每箱5~10美元的空間。

　　1996年公司已經擴張至華南、華北、華東三個生產基地，規模也做到了全球第一，隨著麥伯良世界第一的戰略佈局，公司管理覆蓋的企業將會越來越多，公司內部管理非常重要，統一標準、優化流程成為集團化管理的主要戰略。經過麥伯良再三邀請，吳發沛進入公司。

　　吳發沛是麥伯良和李銳庭在華南理工大學的同班同學，本科畢業分配到學校新組建的管理工程系任教，從事管理科學的教學和研究，用他自己的話說是學習機械專業畢業後卻再也沒有畫過一張圖紙。由於科研成績突出，他在1992年被學校破格提拔為副教授，是當時大學里比較年輕的副教授之一。1996年年中的某一天，被借調到廣東一家自行車廠任副總經理的他正在美國紐約出差，在酒店里接到麥伯良的電話："你過來幫我吧。"這已經是同學的第三次邀請，他感到了麥伯良這邊亟須人才。1997年中集成立信息部，吳發沛擔任信息管理部經理，負責ERP系統的實施。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。