違背大股東＂意願＂（2）

　　當時剛剛30歲的麥伯良血氣方剛，他一開始就覺得自己的定位就是做世界第一，是為了中集的發展壯大在外面接訂單的，認為自己的做法沒有錯，不肯去北京。王世桢打電話給麥伯良："小麥你聽我的，必須去，成熟一點。"不得已，麥伯良去了北京，但此行主要是批評麥伯良，說他不懂規矩，做了損害中遠的事情，中遠找了很多處長以上的人來"批評"麥伯良、"教育"麥伯良。麥伯良在重壓之下做了口頭檢讨："我確實認識水平沒那麼高，沒提升到股東層面思考問題，給你們造成了損害，對不起。"他有一些不真誠地向中遠的幹部作了"檢讨"，因為他認為如果僅僅為中遠一家供貨，未來一定會因為沒有規模優勢而被淘汰，麥伯良一邊做"檢讨"一邊心裡繼續打著自己做世界第一的"小算盤"。而且此前顧立基和麥伯良在對處理這件事情上已經做了一些鋪墊，他們公開了所有的訂單金額，和與對方毀約帶來的損失，條件是中遠必須增加等額的訂單給中集，其次是所有的損失由大股東中遠承擔。顧立基說："從這件事看出來麥伯良不是為了個人的利益和升遷，而是為了把企業做好，有些人明明知道不對為了升遷還是可能會遷就大股東。"他當時就看到麥伯良不僅執行力很強，而且是一個能夠擔當的人。

　　1990年12月31日，董玖豐接替卓東明任中集董事長，上任後讨論的第一件事情就是讨論麥伯良任總經理的事情，當時招商局和中遠爭奪中集的控制權。1991年董事會推選麥伯良為代總經理，上報的那天等到晚上9點半都沒有回复，第二天得到批复，全票通過。1992年5月14日第二十屆董事會上麥伯良被任命為代總經理，當時也是在中遠的強烈要求下麥伯良辞去了招商局香港公司的職務，成為獨立的職業經理人。盡管麥伯良從公司組建、停產轉型和集裝箱恢復生產的全過程中奠定了堅實的業績基础，但作為一個工作10年年僅33歲的年輕人能夠擔當這麼重要的職務，股東的胸襟和眼界都是非常難得的。

　　1993年的春天，鄧小平南方談話確定了市場經濟"100年不變"。接下來的1994年，中國外經貿管理體制進行了一系列重大改革，為適應改革開放不斷深入的新形勢，原外經貿部正式提出大經貿戰略。"大經貿"是相對於原來計劃經濟體制下由外經貿部所代表的各級外貿行政管理部門和外貿企業組成的"小經貿"而言的，主要是鼓勵各類企業參與外經貿活動，實現外經貿經營主體多元化，發揮各個方面的積極性，形成開拓國際市場的合力。1994年5月，美國一年一度的對華最惠國待遇審議重新開始，很多行政官員和國會議員都意識到，中國正在迅速崛起，被拒於這個市場之外可能對美國企業在東亞乃至全世界的總體競爭力造成嚴重影響，美國對中國的經濟封鎖也開始解凍。至此，中國的對外貿易進入了高速發展。麥伯良預期的那個歷史機遇日漸清晰，中國集裝箱生產商和航運公司都迎來了高速成長。

　　經過幾年發展，中集集裝箱產品的市場覆蓋面從香港、臺灣擴大到日本、東南亞、北美、北歐及澳大利亞，客戶結構進一步優化，國際主要航運公司和集裝箱租賃公司逐漸認可中集的產品並批量訂購，中集也逐漸在國際市場上樹立起"CIMC"品牌。到1996年中集全球幹貨箱產銷量第一，並在後來的幾年間陸續問鼎全球冷藏箱和罐式集裝箱的冠軍。到2005年中遠在國際市場上成長為全球十大航運公司之一。雖然在發展初期，中集違背了中遠當時的意願，但因為中集當時選擇了全球定位得以發展壯大，同時也為中遠提供了持續穩定的集裝箱需求和不菲的利潤。

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。