違背大股東＂意願＂（1）

　　中集幾乎是中國改革開放後最早的股份制企業，當時國內對於股份制企業的理解其實還非常粗淺，股東更多地考慮自己的利益而忽略企業的利益，直到今天大股東與股份制公司的關係還有很多都沒有厘清。今天看起來中集是一家獨立經營的現代企業，但在歷史上也有過跟股東產生分歧的問題。

　　1987年中遠參股中集，與招商局成為並列兩大股東之一。中遠參股中集後，既是股東又是客戶，對中集訂單提供了穩定的保障。而中集從1988年就開始了國際業務的探尋，中集拓展國際市場的戰略與大股東的戰略顯然是相違背的。當時中遠的集裝箱運輸業務部門剛剛起步，它們投資中集的初衷就是想將中集作為公司華南地區的集裝箱配套企業，不希望產品賣給其他競爭對手，以保持自己在集裝箱成本方面的優勢。中遠集團除了參股中集外，後來又投資參股了兩家集裝箱企業：上海遠東集裝箱有限公司和天津北洋集裝箱有限公司，其業務均為國際標準幹貨集裝箱的制造和銷售，中遠對中集定位跟後來的天津北洋集裝箱廠和上海遠東集裝箱廠一樣，是集團內部的配套供箱單位。但中遠集裝箱在產品結構、尺寸和技術上沒有任何創新，產品同質化程度高，且制造廠家不斷湧現，在國內集裝箱市場也很有限。麥伯良意識到要想使中集集團有大的發展，就必須以量取勝，並且拓寬國際市場，不斷創新產品品類和規格。他們突破了董事會對公司業務定位的限制，把銷售伸向國際市場。從1988年開始，中集確立了以市場開拓為先鋒，以產品質量和優質服務為後盾的市場策略。當時任副總經理的麥伯良被派到香港，具體負責市場拓展工作。

　　1989年11月麥伯良與中遠的競爭對手天津海運公司簽訂了集裝箱供貨訂單，顧立基回憶說："那個船運單位是和中遠有競爭的單位，我們幫與大股東有競爭的單位造箱，碰到誰都會有點意見。"因此中集被中遠認為是犯了"政治錯誤"，主要管理團隊顧立基、魏江令、麥伯良被迫到北京檢讨。那時候中遠非常重視這件事，站在當時中遠的立場，在國際上競爭對手都很強的情況下，如果有自己專業的集裝箱廠保證及時供應，在市場供不應求和價格波動的情況下，發揮自己在集裝箱方面的優勢對公司來說是非常重要的戰略。但麥伯良意識到單一客戶將使得中集業務無法拓展，最後只能萎縮和被淘汰。既然辞去了招商局的職務，當然也就不會認同自己是中遠的代表，他對中集的定位是獨立的集裝箱生產企業，並開始了他一系列的擴張計劃。

　　顧立基認為："不管是誰拉來了訂單，中遠作為股東，享受股東利益理所當然，但是在經營上應該放手讓經營班子做。董事長已經這麼放手了，中遠也是一個股東，不應該過多干涉我們。從中集內部來說，我們堅決要把訂單拿來。我們對股東還是很尊重的，專門到北京賠禮道歉。我們要照顧股東利益，但作為企業的經營班子來說，更主要的是為企業的切身利益考慮，但企業的切身利益不能違背股東利益。我們也沒有違背股東利益啊！中遠給我們訂單多一點，我們就不會去接那個訂單了。你給我們訂單不多我們就去接了外面的訂單，我們也不知道那個人是你的競爭對手，你不能怪我們吧！"

　　這顯然是現代企業面臨的現實問題，企業獨立經營說起來容易實際上非常困難。如果今天中集依然僅僅依賴關聯交易，可能已經在這個市場上消失。在京檢讨期間的一天晚上中遠的總經理劉鬆金（後來是交通部的常務副部長）在北京飯店宴請所有參會的人，他非常支援中集團隊，對他們說："算了算了，你們都來了，股東利益要考慮，但企業也有企業的立場，可以理解。"

本文摘自《中集》

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　　 中集於1980年誕生於中國改革開放的前沿深圳蛇口，公司30年的發展見證了中國市場經濟及改革開放後中國制造業和航運業務的成長過程。作為世界集裝箱行業的領袖企業，公司在收購兼並、資源整合、制造體系建設和集團化管理上積累的經驗開始在其他產品上“複製”，並將登機橋和專用車輛也做到了世界第一。《中集(可以複製的世界冠軍)》通過回憶公司發展過程，追尋中集在30年成長過程中所代表的改革開放以來中國制造業發展的共性與個性化特徵，並試圖通過中集過去30年成長的歷程為6萬多中集人留下一段系統的文字記憶。同時為和中集一樣正在探尋中國制造業升級的企業提供一點思想交流。