從一個人的夢想到一群人的努力（2）

　　於是汪樂平開始在自己業務範圍內的幾個省，首先嘗試性地與新華書店合作。其實這個業務員因為是新手，他管轄的那幾個省本來寧波文教科技器材廠的業務量都不大，不存在既有業務的負擔，因此他開始做系統化轉型的嘗試。

　　汪樂平給寧波文教科技器材廠設計的銷售模式具有一定的整體性：他把寧波文教科技器材廠的銷售體系繼續細分，既把產品引進新華書店，同時也不放棄與教育局的合作，但在兩者雙管齊下中又實行了角色的分擔。新華書店在這個體系里承擔物流、收款、結算等功能，而原有的教育管理機構的功能也不可或缺，他們可以向教師推薦這個產品，創造更多的機會讓學生來接觸寧波文教科技器材廠的產品。

　　如果我們仔細思考寧波文教科技器材廠生產的教學具銷售的話，那麼我們會發現，這是一個選擇者（教師）、消費者（家長）與使用者（學生）高度分離的過程。因此寧波文教科技器材廠作為一個廠商的重點在於讓教師認識到產品對使用者的好處，對自己的說明，並讓他們能便利地得到產品。而同時，寧波文教科技器材廠作為一個地處一方的廠商，由於其產品的低值性，無法完整地建立全部銷售渠道，因此引入新華書店這個現成渠道，是企業的上選。

　　徐萬茂後來評價過公司內部這次由一個業務員大膽嘗試而掀起整個銷售體系方向的變革時說："首先是我們的人能不能看到這封信，如果不是一個長期在考慮自己碰到的困難，同時還在琢磨解決辦法的人，他不會留意到這封信；其次，如果不是足夠細心，對面前的問題沒有深入的考慮，就不會與這個內行產生共鳴；再次是有沒有足夠的勇氣去變革傳統的做法，如果不是仔細琢磨過，一個業務員會認為寧波文教科技器材廠傳統的做法是對的。在80年代，我們的觀念普遍還是官本位的。教育系統里最好的資源都集中在管理部門，而且教育局是管著學校的。管，在中國人的心目中就是上下級關係。誰會想到，上下級關係之外，還有一個商業合作關係呢？"

　　一個由業務員發起的營銷變革，就這樣在寧波文教科技器材廠悄悄地開始了。這個業務員，首先在自己管轄的幾個省的範圍內試行了銷售方式的整體轉向。隨後，徐萬茂首先從業績數據的變動中發現了這幾個省營業收入節節上升，從而迅速在全公司推廣了這種做法。寧波文教科技器材廠的營銷，一下子從零敲碎打，轉向了整體鋪面滾動式的推進。

　　徐萬茂法則九：

　　及時發現變化，並從變化里發現規律和人才。公司在不斷壯大之後，領導者常常蛻變成管理者，因為抱有守業的想法，所以原來銳意創新的朝氣變成了不求有功、但求無過的暮氣。管理者們常常抱怨說，因為公司大了，事情太多，所以無法顧及細節。能把所有的事情都顧過來，就已經不錯了。而創新常常就躲在細節里，沒有了對細節創新的發現和賞識，公司也就逐步地變得陳舊起來。

　　事實上，領導者和管理者的差異，就並不在於領導者有多大的能量來顧及每一個細節，但是當然也不是像管理者那樣抱不求有功、但求無過的心態做事。徐萬茂在寧波文教科技器材廠銷售體系中發現變化的事實告訴我們，領導者的關鍵在於發現變化，並及時尋找變化後面的原因。公司做大之後，由於有更多的人來共事，所以創新已經不可能僅由領導者親自做出。通常情況下，正是由處於困境中的一線人員在窮則思變的狀態下做出來的。不過優秀企業與一般企業的差異在於，發現並鼓勵創新，從一個小的創新里提煉出大的整體性的創新來。有了這種創新的氛圍，公司的創新就會源源不斷。

　　這次營銷系統變革的成功除了讓企業更快地發展之外，汪樂平也逐步地成為了華茂的中堅力量，走上了公司的管理崗位。

　　引進新華書店作為自己的商業伙伴，這件小事在華茂的教學具銷售上算一件大事，在華茂的歷史上，它卻代表著一個至關重要的門檻，那就是徐萬茂領導下的這個企業，它的轉型之路開始變得順利起來了。而更為關鍵的是，我們還從中看到，這個公司不再是徐萬茂一個人的公司，"群策群力"開始說明公司向前進了。

本文摘自《商學有道》

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　　 在寧波有這樣一家“中國500強”，從制作竹制品起家，之後致力於開發孩子動手能力的勞技課教學具，而後多元化涉足國際貿易、房地產、化工等產業；40年來，它懷揣教育的理想，經商辦學，踏踏實實地朝著目標一步步前進；如今，華茂集團已執業界之牛耳。
　　在現在這個崇尚發展速度、追尋商業奇迹的社會，究竟什麼樣的企業才是好企業？回溯企業的盛衰成敗，我們發現，判斷企業價值的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤，而是這家企業是否對社會產生了長久而積極影響。
　　如果以上述標準衡量，華茂集團絕對是一家值得稱道的企業。追逐自己的追求而不求虛浮之名，究竟是怎樣的經商之道，讓華茂能夠40年依然樹木長青？又是怎樣的教育理想，讓其創始人徐萬茂懷著一顆代代辦學的赤子之心？