轉型的原因及困境（3）

　　在華茂發黃的檔案袋里，清楚地記錄了一個當時的擬議方向。20世紀80年代初期，有港商向徐萬茂提出，建設一個大型的竹筷加工廠，以供出口。

　　這個體現成文件的合作，反映在現實里必然是港方強烈看好這個工廠的方向，而且執掌雲洲竹編工藝品總廠的徐萬茂也必然有所心動。而從雲洲這個小工廠所背靠的資源來說，竹子是四明山特有的資源，在相當長的時間內，國內的這種農產品資源價格相當便宜。如果單從企業利潤而言，做竹筷，或者以後發展成一次性筷子的工廠，對徐萬茂和雲洲竹編工藝品總廠來說，應該是最容易走的一條路。

　　我們自然知道，在公司發展的這個分叉點上，其實是能看明白作為決定企業命運的執掌者內心的理想與堅持的。多年之後，徐萬茂對於那個機會的回顧並不算多。與所有的經營者一樣，徐萬茂並沒有用語言來表明自己當時內心中的糾結與堅持，他只是淡淡地說："類似於筷子廠這樣的機會，華茂經歷得非常之多。"

　　但如果我們細細品味生產一次性筷子的這個機會，就會明白徐萬茂的雄心：如果雲洲竹編工藝品總廠投入到這個專案中去，也許會很賺錢，但那就意味著它還不是一個能掌握自己命運的企業，它面對的仍將是國外市場，而市場仍將掌握在港商的手里。而更為重要的是，華茂就不會有後來在整個國內教育界的影響力。

　　而作為讀者，我們當然得慶幸徐萬茂當初的這個選擇，因為只有徐萬茂的這種選擇，我們才有機會了解這個人的內心，也才有了這個企業在這個選擇之後跌宕起伏的傳奇。

　　在選擇以教育作為雲洲竹編工藝品總廠未來的大方向，以及後來提升成為華茂企業理念的"以社會效益帶動經濟效益"，已經在徐萬茂的決策中開始起作用了。可以很輕易地看出，相比起竹編生意，為國內的教育事業添磚加瓦，比起給西方人做一些可有可無的禮品，其社會效益要大得多。不過徐萬茂在做出向教學具轉型的決策之時，卻始終要面臨這樣一個問題：這樣做，能賺錢嗎？企業是經濟組織，不賺錢就不可能存在。

　　這也是文教器材一開始在雲洲竹編工藝品總廠里只有一個車間規模的主要原因。

　　"以社會效益來帶動經濟效益"成為華茂後來企業哲學的這一原則，在經濟學的理論上是可以得到闡釋的：企業生於社會，因此始終做對社會有益的事情，回報不計短期和長期，如果進一步按徐萬茂對自己和企業的要求，做到最好，社會怎麼會對此沒有需求？而有了需求，再加上合適的定價，長期看當然會有經濟效益。

　　這個觀念的最初起步，支撐著徐萬茂領導雲洲邁開了轉型的最初之路。也就是說，雲洲也許可以用一部分精力來賺點"短平快"的錢，但絕對不會投入主要精力。而這些收入，都會被用於培養公司在自己發展的方向上的能力。

　　在做竹編的雲洲竹編工藝品總廠首先起步向做教學具的雲洲文教科技器材廠開始轉型的時候，雲洲文教科技器材廠是一個既無人員、也無產品、又無客戶的"三無企業"。在這個車間辦起來之後數年之內，徐萬茂無數次地面臨著來自於上級政府、同事和同村鄉親的诘問："做這種產品能賺錢嗎？什麼時候能賺錢？"

　　不過徐萬茂卻不急，後來無數次的事實證明，作為一個企業的經營者，徐萬茂似乎不緊不慢，但內心深處他卻有極為堅定的方向感。徐萬茂說，"好在教育是個大產業，它是個永恒的需求，我們可以慢慢來"。

　　為什麼徐萬茂在這個轉折點上有如此堅定的方向感？因為他看到的是整個社會的大趨勢而不是教育產業里一時一地的小格局。關於教育，後來徐萬茂有著清晰地表述："教育產業的需求，是一個在經濟發展過程中越來越受重視的領域。人們有錢之後，會不斷地投資於自己和後代的教育，因此它將是一個永恒的朝陽產業。"

本文摘自《商學有道》

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　　 在寧波有這樣一家“中國500強”，從制作竹制品起家，之後致力於開發孩子動手能力的勞技課教學具，而後多元化涉足國際貿易、房地產、化工等產業；40年來，它懷揣教育的理想，經商辦學，踏踏實實地朝著目標一步步前進；如今，華茂集團已執業界之牛耳。
　　在現在這個崇尚發展速度、追尋商業奇迹的社會，究竟什麼樣的企業才是好企業？回溯企業的盛衰成敗，我們發現，判斷企業價值的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤，而是這家企業是否對社會產生了長久而積極影響。
　　如果以上述標準衡量，華茂集團絕對是一家值得稱道的企業。追逐自己的追求而不求虛浮之名，究竟是怎樣的經商之道，讓華茂能夠40年依然樹木長青？又是怎樣的教育理想，讓其創始人徐萬茂懷著一顆代代辦學的赤子之心？