動之以情
推動企業組織在變化不定的世界中取得成功的緊迫行為背後，不僅僅有一整套思想；也不僅僅是“我們面臨一個很大的機遇或危險（例如在IT方面），因此從邏輯上講，我們必須加以應對”。在真正的緊迫感背後是各種情感的組合：一種現在就做、爭取勝利的發自內心的決心。當這種決心開始影響行動——即採取靈活、迅速的行動，全力以赴解決重大問題，不斷提出必要的新建議或者就別人的建議進行合作，排除困難去實現更加宏偉的目標，努力做到每天都有所進展，隨時取消意義不大的活動以便把時間都用在刀刃上時，情感比思想更有影響力。這是本人在拙著《變革之心》中第一次完全體會到的核心結論。這個觀點很少能在教室里或董事會上得到贊同。
幾個世紀以來，我們都知道這樣一句英語俗語：“偉大的領導者贏得的是別人的心和頭腦。”註意，這句話不是“偉大的領導者贏得的是別人的頭腦”。更有意思的是，它說的不是“偉大的領導者贏得的是別人的頭腦和心”，而是把“心”放在“頭腦”前面。
比起頭腦里的思想，內心的情感更有可能導致一成不變的自滿行為、由虛假的緊迫感引起的勞而無功的一陣風行為，或者極其有用的具有真正緊迫感的行動。但這並不是說思想不重要。如果我認為自己知道該做什麼，而且已經開始在做了，那麼這些思想會助長頑固的自滿行動。如果我認為我們面臨著很大的麻煩，這個想法很容易導致徒勞的狂熱行動。如果我認為面前有令人振奮的機遇和重大的風險，這種想法可能產生更加真實的緊迫感。但是，不管是固步自封、憤怒焦慮，還是決心現在就動手去爭取勝利，這些情緒對行動的影響都可能很大。
支援以上結論的例子在歷史上比比皆是。小馬丁-路德-金在華盛頓市政廳里宣告“我有一個戰略計劃”時，他並沒有減少黑人的憤怒，也沒有降低白人的滿足感或焦慮感。靠頭腦帶動的變革也許很容易實施，而且當時有很多人在這樣做：對待黑人的做法與美國由來已久最看重的價值觀相抵牾，而且這些自相矛盾的做法產生了惡劣的後果；浪費黑人的才能不符合美國的國家利益；黑人和白人之間的沖突既造成資源浪費又傷害了民衆；對黑人採取的非基督教行為破壞了基督教本身及其服務社會的基本教義。金在演講中簡要地列舉了以上所有觀點，但是演講以其詩一般優美的語言和關於正義、道德熱情奔放的措辞，激起了人們內心的情感波濤。他把憤怒與焦慮轉變為現在就行動起來做正確的事的意願，把自滿情緒轉變為真正的緊迫感，因而打動了人們的心。數以百萬計的當天沒有到場的人通過電視或電台收看或收聽了那次演講。緊迫感增強了，必要的行動隨之而來，在前一年很可能胎死腹中的立法議案獲得通過，變成了法律。
沒有頭腦的情緒是不可取的。一般來說，關鍵在於如何把一個旨在訴諸頭腦的合理計劃變成在很大程度上能夠直指人心的體驗。成功的戰略應該包含這些內容：分析得當，目標宏偉但合理——輔以各種方法說明人們感受到這些新的、往往是非常宏偉的目標是多麼令人鼓舞、意義重大、振奮人心，並成為深入人心的決心：現在就行動，去實現它，取得勝利。
靠動之以情有效增強緊迫感的策略似乎都具有以下五大特點。
第一，它們是對人類經驗的精心總結。文件、抽象概念或數據組可能發揮作用而且通常都能發揮作用，但效果如何要取決於許多經驗性選擇。一份所謂的解決方案應該怎樣撰寫？是短一些好還是長一些好？是否應該輔以畫面、例證或許多彩色圖表？它應該以何種方式遞交——是以書面形式，還是演講或有大量提問機會的小型會議？它應當遞交給誰——最高管理層還是每一個人？什麼時候遞交最好——早上7點還是晚上7點？應該由誰來遞交——首席執行官還是攻關小組組長？在什麼場合遞交——在最高管理層會議上，還是在公司咖啡室每週一次的通報會上？遞交時應該使用哪些非語言符號——頻頻微笑、皺眉，還是充滿激情？所有這些以及其他許許多多能夠打動人心的選擇將最終決定如何去打動人心。一份出色的解決方案如果包裝和遞交方式不對，最終可能遭到冷遇、懷疑、憎恨或者冷嘲熱諷——無論哪一種都不能建立起推動群體、企業或國家發展的緊迫感。
第二，有效的經驗對我們所有人的情感都能產生適當的作用。人們不僅能聽到還能看到眼前或想象中有助於增強緊迫感的事物。他們不僅聽你怎麼說，還要看你怎麼做，甚至可能聞到或感覺到某些相關的東西，比如在參觀工廠時就會發生這種情況。這些感性經驗會起到很大的作用。總之，它們可能以動人、驚人甚至戲劇性的令我們意想不到的方式對我們的情感產生深刻的影響。
第三，這些經驗不僅僅是用來營造情感上的反響。它們不會把擔心重新變成自滿。它們確實能使人們感覺到，盡管過去有過失敗，但他們這一次能夠成功。它?也確實能使人們感覺到，危機雖然使自己處境困難，但也許會因禍得福。它們使讨厭變革、心存疑慮的人相信，這一次不會再重複過去痛苦或荒唐的經歷。經驗之所以能夠以上述方式產生作用，是因為有人信心百倍、不容置疑、滿懷熱情、令人信服地或者通過有目共睹的緊迫感傳遞了信息。（對於後者，我在下文中還有很多要說。）
第四，這些經驗即便有人加以解釋，也實屬罕見，因為它們毋庸贅言。你不會聽到有人說：“莎拉，我在你出門去機場時交給你這份文件，因為我知道你到了飛機上很可能會一口氣把它看完。這樣會使你對新目標感受更加強烈、印象更加深刻，比起你在一個星期里分幾次、每次花20分鐘去讀它要強得多。”你也很可能不會這樣說：“戴維，我們打算到工廠里站在工人身旁，而不是僅僅從經理辦公室里眺望他們，因為我想讓你到現場親身感受一下，聽聽工人們的抱怨。說白了，就是讓你感到很不自在。”關鍵不是直言不諱或強迫別人，而是設法避免直白地說出別人難以理解、難以接受的話。
第五，這些經驗必定會開闊我們眼界，使我們不再限於維持現狀、應對困難局面和不斷調整現行做法，還會使我們充滿感情地去接受變革目標。說到底，正是現狀與願望之間的距離——而不僅是你認為合理的東西、當前的現實與意義深遠的期望之間的距離，使人們產生了緊迫感並痛下決心。
緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！
全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！
幾個世紀以來，我們都知道這樣一句英語俗語：“偉大的領導者贏得的是別人的心和頭腦。”註意，這句話不是“偉大的領導者贏得的是別人的頭腦”。更有意思的是，它說的不是“偉大的領導者贏得的是別人的頭腦和心”，而是把“心”放在“頭腦”前面。
比起頭腦里的思想，內心的情感更有可能導致一成不變的自滿行為、由虛假的緊迫感引起的勞而無功的一陣風行為，或者極其有用的具有真正緊迫感的行動。但這並不是說思想不重要。如果我認為自己知道該做什麼，而且已經開始在做了，那麼這些思想會助長頑固的自滿行動。如果我認為我們面臨著很大的麻煩，這個想法很容易導致徒勞的狂熱行動。如果我認為面前有令人振奮的機遇和重大的風險，這種想法可能產生更加真實的緊迫感。但是，不管是固步自封、憤怒焦慮，還是決心現在就動手去爭取勝利，這些情緒對行動的影響都可能很大。
支援以上結論的例子在歷史上比比皆是。小馬丁-路德-金在華盛頓市政廳里宣告“我有一個戰略計劃”時，他並沒有減少黑人的憤怒，也沒有降低白人的滿足感或焦慮感。靠頭腦帶動的變革也許很容易實施，而且當時有很多人在這樣做：對待黑人的做法與美國由來已久最看重的價值觀相抵牾，而且這些自相矛盾的做法產生了惡劣的後果；浪費黑人的才能不符合美國的國家利益；黑人和白人之間的沖突既造成資源浪費又傷害了民衆；對黑人採取的非基督教行為破壞了基督教本身及其服務社會的基本教義。金在演講中簡要地列舉了以上所有觀點，但是演講以其詩一般優美的語言和關於正義、道德熱情奔放的措辞，激起了人們內心的情感波濤。他把憤怒與焦慮轉變為現在就行動起來做正確的事的意願，把自滿情緒轉變為真正的緊迫感，因而打動了人們的心。數以百萬計的當天沒有到場的人通過電視或電台收看或收聽了那次演講。緊迫感增強了，必要的行動隨之而來，在前一年很可能胎死腹中的立法議案獲得通過，變成了法律。
沒有頭腦的情緒是不可取的。一般來說，關鍵在於如何把一個旨在訴諸頭腦的合理計劃變成在很大程度上能夠直指人心的體驗。成功的戰略應該包含這些內容：分析得當，目標宏偉但合理——輔以各種方法說明人們感受到這些新的、往往是非常宏偉的目標是多麼令人鼓舞、意義重大、振奮人心，並成為深入人心的決心：現在就行動，去實現它，取得勝利。
靠動之以情有效增強緊迫感的策略似乎都具有以下五大特點。
第一，它們是對人類經驗的精心總結。文件、抽象概念或數據組可能發揮作用而且通常都能發揮作用，但效果如何要取決於許多經驗性選擇。一份所謂的解決方案應該怎樣撰寫？是短一些好還是長一些好？是否應該輔以畫面、例證或許多彩色圖表？它應該以何種方式遞交——是以書面形式，還是演講或有大量提問機會的小型會議？它應當遞交給誰——最高管理層還是每一個人？什麼時候遞交最好——早上7點還是晚上7點？應該由誰來遞交——首席執行官還是攻關小組組長？在什麼場合遞交——在最高管理層會議上，還是在公司咖啡室每週一次的通報會上？遞交時應該使用哪些非語言符號——頻頻微笑、皺眉，還是充滿激情？所有這些以及其他許許多多能夠打動人心的選擇將最終決定如何去打動人心。一份出色的解決方案如果包裝和遞交方式不對，最終可能遭到冷遇、懷疑、憎恨或者冷嘲熱諷——無論哪一種都不能建立起推動群體、企業或國家發展的緊迫感。
第二，有效的經驗對我們所有人的情感都能產生適當的作用。人們不僅能聽到還能看到眼前或想象中有助於增強緊迫感的事物。他們不僅聽你怎麼說，還要看你怎麼做，甚至可能聞到或感覺到某些相關的東西，比如在參觀工廠時就會發生這種情況。這些感性經驗會起到很大的作用。總之，它們可能以動人、驚人甚至戲劇性的令我們意想不到的方式對我們的情感產生深刻的影響。
第三，這些經驗不僅僅是用來營造情感上的反響。它們不會把擔心重新變成自滿。它們確實能使人們感覺到，盡管過去有過失敗，但他們這一次能夠成功。它?也確實能使人們感覺到，危機雖然使自己處境困難，但也許會因禍得福。它們使讨厭變革、心存疑慮的人相信，這一次不會再重複過去痛苦或荒唐的經歷。經驗之所以能夠以上述方式產生作用，是因為有人信心百倍、不容置疑、滿懷熱情、令人信服地或者通過有目共睹的緊迫感傳遞了信息。（對於後者，我在下文中還有很多要說。）
第四，這些經驗即便有人加以解釋，也實屬罕見，因為它們毋庸贅言。你不會聽到有人說：“莎拉，我在你出門去機場時交給你這份文件，因為我知道你到了飛機上很可能會一口氣把它看完。這樣會使你對新目標感受更加強烈、印象更加深刻，比起你在一個星期里分幾次、每次花20分鐘去讀它要強得多。”你也很可能不會這樣說：“戴維，我們打算到工廠里站在工人身旁，而不是僅僅從經理辦公室里眺望他們，因為我想讓你到現場親身感受一下，聽聽工人們的抱怨。說白了，就是讓你感到很不自在。”關鍵不是直言不諱或強迫別人，而是設法避免直白地說出別人難以理解、難以接受的話。
第五，這些經驗必定會開闊我們眼界，使我們不再限於維持現狀、應對困難局面和不斷調整現行做法，還會使我們充滿感情地去接受變革目標。說到底，正是現狀與願望之間的距離——而不僅是你認為合理的東西、當前的現實與意義深遠的期望之間的距離，使人們產生了緊迫感並痛下決心。
本文摘自《緊迫感》
緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！