一些錯誤的想法
“緊迫感當然很重要，”他告訴我，“自滿情緒在眼下就是災難。但是，在我們看來，自滿相對而言是個小問題。我們面臨的挑戰是，如何更好地執行自己的創新計劃。”
他是個聪明人，在把握機遇方面，他的競爭對手遠不如他。他在財源滾滾而來時仍會採取創新行動，而他的對手們卻不願這樣做。不過，他的公司無疑沒有很好地執行他提出的明智的創新計劃。原因何在？看看他週圍的人，你會發現，員工們認為自己在創新方面已經做得夠好的了。他們沒有對上司說這些，但他們心裡確實就是這麼想的，所謂的“創新的事”不過是嘴里的新鮮滋味，不會持久的。因此，他們覺得沒必要在這種事上浪費時間。你會發現，人們為創新反反复复地開列清單、制訂文件，究其動因，卻全是由於焦慮所致，而且在很大程度上是為了使新計劃不至於傷害到自己。人們覺得創新專案是強加於己而怒氣沖沖。他們的行動表面上無可厚非，而且看上去幹勁不小，其實是在暗中破壞。這位仁兄根本沒有看清這一點，部分原因是他週圍的人也沒有看到。在這種情況下，執行就成了大問題，而且肯定會繼續成為大問題。
“緊迫感不成問題，”她對我說，“人們知道我們有了麻煩，需要進行改革。在我們醫療保健業，這方面的經濟證據隨處可見。我們正處於一個‘著火的平台’上。出於切實的考慮，我們原先的自滿情緒全都沒了蹤影。目前最大的問題是如何使新戰略深入人心。”
從她的角度出發，她的觀點似乎是對的。從好的一面看，她有一個發展戰略，可以使她的企業取得很大成功；從壞的一面看，她覺得已經消失的自滿實際上仍然存在，而且很強烈。為什麼？是因為員工懶惰或能力差？的確有些人在任何人才競爭中都不會取勝，但她不存在這個問題。
在比這位經理低兩級的地方，員工們生活在另一個世界里。他們當中有的從未遭遇到來自投資分析師的抨擊或是來自客戶的怒斥。他們沒有置身於“著火的平台”上，而是生活在一個似乎用不著整修的樓房里——至少他們所在的那一層不用整修。有幾個人的辦公室確實湧進了濃煙，他們因為有人放火而怒不可遏。可是，他們並沒有從現在起就表現出要去解決問題的真正的緊迫感，而是開始抱怨。“是的，”憤怒的會計師對我說，“我們需要在營銷方面進行重大變革。那些人的所作所為令人難以置信！”
“我認為，我們可以少一些緊迫感，”他幾乎是帶著蔑視說，“我們跑得太快、太久，彻底累垮了，我們再也忍受不下去了。”
如果調查一下，你會發現人們確實在忙碌，而且確實累垮了。但是此人以及他身邊幾乎每一個人都錯把大量的行動當做真正的緊迫感了。這是完全錯誤的，這只是狂熱之舉，人們試圖同時解決15個問題，而其中沒有幾個會關係到組織的成敗。所有此類缺乏實際意義的行動把員工們累得精疲力竭，實際上卻扼殺了真正的、積極的緊迫感。誰能在一天時間裡接連參加9個處理不同問題的會議之後，還會堅定不移、精力充沛地再去處理組織面臨的核心問題？
“在今後1個月里，我們將不得不裁員2000~3000人。”他告訴我。“真正可怕的是，”他接著又十分沮喪地說，“我們假如在1年前就這麼做，很可能不會陷於現在這種境地。”他們為何不在1年前這麼做呢？我問道。他是個實幹家，不是思想家，因此不能立刻回答這個問題。最後，他告訴我說：“事後再看，我認為是自滿，再加上點自負。”這家企業為什麼自滿又自負呢？“過去取得的成功太多了，”他說，“我敢說這就是原因所在。”
說對了。
緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！
全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！
他是個聪明人，在把握機遇方面，他的競爭對手遠不如他。他在財源滾滾而來時仍會採取創新行動，而他的對手們卻不願這樣做。不過，他的公司無疑沒有很好地執行他提出的明智的創新計劃。原因何在？看看他週圍的人，你會發現，員工們認為自己在創新方面已經做得夠好的了。他們沒有對上司說這些，但他們心裡確實就是這麼想的，所謂的“創新的事”不過是嘴里的新鮮滋味，不會持久的。因此，他們覺得沒必要在這種事上浪費時間。你會發現，人們為創新反反复复地開列清單、制訂文件，究其動因，卻全是由於焦慮所致，而且在很大程度上是為了使新計劃不至於傷害到自己。人們覺得創新專案是強加於己而怒氣沖沖。他們的行動表面上無可厚非，而且看上去幹勁不小，其實是在暗中破壞。這位仁兄根本沒有看清這一點，部分原因是他週圍的人也沒有看到。在這種情況下，執行就成了大問題，而且肯定會繼續成為大問題。
“緊迫感不成問題，”她對我說，“人們知道我們有了麻煩，需要進行改革。在我們醫療保健業，這方面的經濟證據隨處可見。我們正處於一個‘著火的平台’上。出於切實的考慮，我們原先的自滿情緒全都沒了蹤影。目前最大的問題是如何使新戰略深入人心。”
從她的角度出發，她的觀點似乎是對的。從好的一面看，她有一個發展戰略，可以使她的企業取得很大成功；從壞的一面看，她覺得已經消失的自滿實際上仍然存在，而且很強烈。為什麼？是因為員工懶惰或能力差？的確有些人在任何人才競爭中都不會取勝，但她不存在這個問題。
在比這位經理低兩級的地方，員工們生活在另一個世界里。他們當中有的從未遭遇到來自投資分析師的抨擊或是來自客戶的怒斥。他們沒有置身於“著火的平台”上，而是生活在一個似乎用不著整修的樓房里——至少他們所在的那一層不用整修。有幾個人的辦公室確實湧進了濃煙，他們因為有人放火而怒不可遏。可是，他們並沒有從現在起就表現出要去解決問題的真正的緊迫感，而是開始抱怨。“是的，”憤怒的會計師對我說，“我們需要在營銷方面進行重大變革。那些人的所作所為令人難以置信！”
“我認為，我們可以少一些緊迫感，”他幾乎是帶著蔑視說，“我們跑得太快、太久，彻底累垮了，我們再也忍受不下去了。”
如果調查一下，你會發現人們確實在忙碌，而且確實累垮了。但是此人以及他身邊幾乎每一個人都錯把大量的行動當做真正的緊迫感了。這是完全錯誤的，這只是狂熱之舉，人們試圖同時解決15個問題，而其中沒有幾個會關係到組織的成敗。所有此類缺乏實際意義的行動把員工們累得精疲力竭，實際上卻扼殺了真正的、積極的緊迫感。誰能在一天時間裡接連參加9個處理不同問題的會議之後，還會堅定不移、精力充沛地再去處理組織面臨的核心問題？
“在今後1個月里，我們將不得不裁員2000~3000人。”他告訴我。“真正可怕的是，”他接著又十分沮喪地說，“我們假如在1年前就這麼做，很可能不會陷於現在這種境地。”他們為何不在1年前這麼做呢？我問道。他是個實幹家，不是思想家，因此不能立刻回答這個問題。最後，他告訴我說：“事後再看，我認為是自滿，再加上點自負。”這家企業為什麼自滿又自負呢？“過去取得的成功太多了，”他說，“我敢說這就是原因所在。”
說對了。
本文摘自《緊迫感》
緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！