說明其他人發現問題

　　上述缺點不僅可以糾正，而且著手解決時也無須要求公司首席執行官具備溫斯頓-丘吉爾的天分。

　　27歲的卡羅琳-奧特加在一家性質與上述案例類似但規模更小的資料庫公司里工作。這家公司最近遇到了一個與上面那家公司面臨的困難同樣的變革問題。卡羅琳所在的公司也是在一開始犯了一系列與前文中所說的非常相似的錯誤，首先是試圖在管理部門和員工遠遠不具備緊迫感時就想採取行動。在公司與卡羅琳同級別的人當中——這是她大學畢業後的第二個工作——存在著奇怪且表現各異的沮喪、自負情緒，他們一發現問題往往把責任歸咎於其他部門或上一級管理部門。看上去，幾乎無人對一個“高級別”攻關小組了解多少，只知道它似乎一事無成。

　　由於卡羅琳看到了示警紅旗——許許多多的示警紅旗，她決定從同伴那里了解他們對執行委員會的看法。大家一致的意見是，主管人力資源、法律事務和生產設施等部門的首席行政官是委員會里思想最開放、最不在意級別和最容易接近的人，而且與首席執行官的關係似乎也最近。卡羅琳要求見這位首席行政官，對方幾乎毫不猶豫地答應了。她要求會面的時間是30分鐘，而實際上用了一個半小時。

　　在以後的3個星期里，這位首席行政官和與卡羅琳同級的員工進行了一系列非正式的午餐會談。他經常去公司總部大院里的其他辦公樓里走動，與自從公司在27年前成立時就相熟的4位中層管理人員進行了內容廣泛的交談，調閱了與新產品營銷活動、大型系統產品開發專案以及在北美下屬工廠里開展的質量改進工程有關的最新書面報告——這些文件涉及的技術十分複雜，每一份讀起來難度都很大。然後，他取消了去歐洲出差的安排，與首席執行官用餐，談了很久。

　　在接下來的1個月里，接受了警告的首席執行官重新安排了工作日程，騰出時間來與員工進行了一系列的午餐和會談，視察了其他設施，並且研讀了一些過去根本不會遞交到他那個級別的報告。隨著他越來越清楚公司上下自滿情緒的情況，他頭一回註意到，公司內部簡報中“喜訊”頻傳，卻看不到有關客戶、行業和公司面臨挑戰的重要信息。這位首席執行官痛下決心，開始採取行動。他立即改組了高級別的攻關小組，對下一年最高管理層會議的議程進行了大幅調整，改變了公開表態的語調，設法向執行委員會其他成員通報他的所見所聞。他第一次清楚地意識到，班子里有個成員極其頑固，故步自封，破壞有關組織變革的嚴肅讨論，使其部門里的緊迫感低到了驚人的程度。於是，首席執行官一反常態，毅然決然地迅速處理了這個問題（讓那位高級副總裁提前退休了）。

　　這類案例每個都是長長的故事，讓我們長話短說。由於採取了上述以及許多其他行動，首席執行官和首席行政官先行一步，其他人緊隨其後，真正的緊迫感開始以驚人的速度在公司內部傳播開來。在以後兩年里，大家對產品設計、制造、銷售和維修程序都進行了改革（最後一項的問題比首席執行官料想的要嚴重得多）。結果，公司利潤率大大提高，重新奪回了技術領先地位，裁員人數很少，股票價格也沒有像幾位分析師預測的那樣一路下跌。

　　在這個案例中，許多人都提出了值得肯定的建議，特別是首席行政官和首席執行官。不過，年輕的卡羅琳一馬當先，無疑作出了最為重要的貢獻，而且沒有被公司最高管理者忽視。

　　緊迫感問題的解決往往始於某個人的行動。此人可以是首席執行官，也可以是卡羅琳。無論是誰率先行動，都是因為此人確實發現了自滿情緒，確實發現了虛假的緊迫感，並且願意行動起來。我們需要許許多多這樣的人。

本文摘自《緊迫感》

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　　 緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！
　　全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
　　做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！