你的客戶是如何看待價值的？

　　1.客戶所感知的價值如何與你達成一致？

　　2.與客戶之間的聯繫和關係是如何影響價值的？

　　3.在目標市場中，哪些客戶的需求仍然沒有得到滿足？

　　你能否或是否應該採取措施加以改進，從而彌補這些不足？

　　企業存在的必要性體現在為客戶提供的價值上。"所提供的價值是什麼"仍然是一個非常值得公司反思的重要問題。然而很少有人會問這個問題，這是因為人們常常自以為知道問題的答案，但這種自以為是的假設已經扼殺了很多公司。

　　1980年，我剛剛成為一名麥肯錫公司的年輕咨詢師，和大多數商界人士一樣，我非常欽佩美國電話電報公司（AT＆T）。德魯克曾經撰文高度贊揚了該公司偶像般的領袖人物西奧多-韋爾（TheodoreVail）及其著名的以客戶為中心的理念。然而，在20世紀90年代，美國電話電報公司卻不再關註客戶所重視的價值—低成本和便利性。相反地，公司竭力挖掘不斷擴展的通信網路的潛力，並陷入了以官僚主義和自滿情緒為特徵的壟斷性企業文化中。1997年，當邁克爾-阿姆斯特朗（MichaelArmstrong）成為公司的掌舵人時，市場殷切希望他對公司進行彻底的變革，以阻止其核心業務長途電話業務受到侵蝕，因為當時人們仍將美國電話電報公司看做電信業的領頭羊。然而，該公司仍一心收購通信電話公司，試圖贏得當地客戶，以打敗當地的貝爾公司。與此同時，客戶開始逐漸摒棄傳統的長途電話，轉而使用無線電話、電子郵件和即時信息傳送。客戶開始逐漸對利用通信電纜打電話的方式失去興趣，而美國電話電報公司的這一收購行為進一步加速了客戶轉移到互聯網的過程。由於在沃尼奇（Vonage）和斯蓋普這些公司的推動下，近幾年的高速、寬帶聯網急劇增加了。現在，大量的客戶在使用網路服務商所提供的包括電話在內的多樣化服務。

　　高級管理層花了許多寶貴的時間，制定出了複雜的方案，試圖將公司分解為幾個獨立的經營部門，以安撫股東日益高漲的憤怒情緒，但這已經無濟於事了。在阿姆斯特朗領導時期，美國電話電報公司的客戶基數從9000萬直線下跌至5400萬，損失了大約600億美元，股東價值也相應地縮水了75%。當美國電話電報公司忙於與投資銀行商談和改進電纜網路的技術缺陷時，兩位年輕的斯堪的納維亞創業者聯合組建了網路電話公司Skype（已於2005年10月14日被易趣收購），12它可以為其用戶提供免費的網路互話。如今，Skpye在225個國家擁有6100萬名客戶，並且每天都有17萬名新客戶加入。13而美國電話電報公司的客戶數量則下降到了2200萬。142005年年初，美國電話電報公司—曾經是世界上規模最大的公司，不得不由其原先的子公司西南貝爾通信公司（SBCCommunications）收購。盡管西南貝爾通信公司重新將自己命名為美國電話電報公司，但可以毫不誇張地說，早在1981年我就知道的美國電話電報公司已經不复存在了。

　　不管企業喜歡與否，客戶就是老闆。

　　在這場"寧靜革命"中，客戶價值和影響客戶價值的因素都發生了戲劇性的變化。不管企業喜歡與否，客戶就是老闆。在發達國家，大多數客戶的需求都沿著馬斯洛的需求層次節節上升，對自我實現和服務的追求超過了對其他物質產品的追求。15由於時間變得日益珍貴，便利性的價值就更高了。當然，客戶在產品定制中扮演著越來越重要的角色也影響了感知價值（感知價值（perceivedvalue）：顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。──譯者註）。我們必須認識到客戶價值中這些根本性的變化。

　　明確地讓客戶當老闆，並不會像許多公司所擔心的那樣讓公司處於不利地位。接受"客戶是老闆"這一觀念，管理層可以使企業與客戶之間變成雙贏關係，通過反思上述這些問題來促使企業"穿著客戶的鞋走路"，並且理解客戶所認可的價值。

本文摘自《德魯克的最後忠告》

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　　 伊麗莎白-哈斯-埃德莎姆所著的《德魯克的最後忠告(解讀德魯克珍藏版)》是一種無價的貢獻，提醒我們德魯克的思想在21世紀和在20世紀同樣適用。它讓你深刻領會德魯克的智慧及如何將其令人傾倒的智慧應用於各個現代組織。它用生動形象和簡潔的文體呈現了德魯克畢生智慧的結晶及其一貫的清晰明快的風格、樂觀精神和與人為善的品質。它根據作者自身豐富的現代企業咨詢業務經驗重新诠釋了德魯克的管理智慧，使之充滿時代氣息，讀起來蕩氣回腸、令人激奮。《德魯克的最後忠告(解讀德魯克珍藏版)》從一個嶄新並充滿時代感的視角展現了德魯克的管理哲學和思想遺產，這對未來的所有領導者都具有極強的指導意義。它通過當今時代的實踐應用來诠釋其永恒的管理理念，作者無疑領會了德魯克思想的精髓。