尋找示警紅旗

　　情緒雖然看不見，行為卻是可以有目共睹的。如果知道自己的目標，你永遠都能發現缺乏緊迫感的現象。示警紅旗總是矗立不倒。

　　案例

　　某公司是一家高科技企業，產品屬於通用型資料庫。該公司過去做得非常成功，但利潤率和市場份額卻在不知不覺地下降。它在技術創新方面喪失了行業龍頭地位，特別是在把新開發的納米技術應用於自有產品改進方面。

　　示警紅旗1：公司管理執行委員會並沒有說：“我們必須盡快解決這個問題，以便阻止業績下滑並給自己的未來定位”，然後加以實施。相反，他們要求首席戰略官分別去幾家咨詢公司請教，聽取它們的建議。4個月後，委員會收到了這些建議並且進行評估，然後選中一家咨詢公司進行業務分析並提出改革方案。9個月後，咨詢公司為該企業制訂了新戰略的草案。

　　示警紅旗2：研究了咨詢公司的報告之後，首席執行官在助手的協助下組建了一個精心挑選的攻關小組來推行該戰略，以使公司恢復原先的地位。在公司最高管理層的19名成員中，有兩人參加了攻關小組。首席執行官卻沒有參加。

　　示警紅旗3：攻關小組成員在協調第一次會議的召開時間上遇到了麻煩。他們在接受任務後，過了4個星期才召開了第一次會議。

　　示警紅旗4：在第一次會議上，有關如何執行新戰略的讨論不知不覺地變成了反复讨論該戰略究竟是怎麼回事兒、是否正確。沒有人站出來說：“這樣不行，我們沒有時間這樣讨論下去。”也沒有人說：“我不敢說我是否看懂了咨詢公司這份100頁的報告，你們得馬上幫我弄明白，否則我坐在這里毫無意義。”自然也沒有人說：“為什麼讓我參加這個小組？”或“兩個爭奪一把手位置的人在這兒玩的是什麼權力遊戲？”有4個人認為公司的行動顯然太慢了，聘請咨詢顧問的做法不明智，只派兩名執行委員會成員參加攻關小組是個大錯誤——這4個人時不時地表現出像是要把椅子朝牆上扔的樣子，不過，他們沒有這樣做。而其他11個人好像不這麼想。或者說，他們不知道如何去做。於是，他們索性什麼也不做。

　　示警紅旗5：攻關小組的第一次會議沒有作出任何決定，只是同意必須再開一次會。會上要求大家公佈各自的日程安排，但不是人人都有。經過幾番私下讨論、再三猶豫和讨價還價後，大家確定了4週後再次開會的時間。有兩人雖然沒有說出來，但他們明白自己肯定來不了，因為先前已經有安排了。

　　示警紅旗6：在第一次和第二次會議之間，幾乎什麼事都沒有發生，只聽到人們在私下紛紛議論，那幾個人為什麼被派到攻關小組，為什麼選中那家咨詢公司等等。有些人開始議論該由誰來為公司地位下降承擔責任。誰也沒有就這些議論採取行動。大家只是在發牢騷。

　　示警紅旗7：在第二次會議上，成立了一個分組，負責“宣傳新戰略”。關於誰應該參加這個分組的讨論占用了會議的大部分時間。有人氣憤地問道：“我們究竟要宣傳什麼？”還沒等就這個問題展開充分讨論，會議就到結束時間了。

　　示警紅旗8：開完第二次會議6個月之後，公司的利潤率和市場份額繼續在下降。技術開發方面有了一定的進展，但進度不大，而且肯定不是攻關小組採取什麼行動的結果。氣惱的首席執行官開始更加頻繁地定期會見攻關小組負責人，徵求另一家咨詢公司的建議，並且花越來越多的時間作準備，向董事會作出解釋。當得知首席執行官有了意見，攻關小組成立了分組，啟動了各個專案，召開了更多的會議，制訂和分發了更多的文件。負責銷售的副總裁向執行委員會演示了60張寫滿數據的幻燈片，由此得出的結論是，這些問題全都出在生產部門。此言一出，生產部門忙作一團，但該部門中幾乎無人想到要更好地了解客戶方面的問題、改進產品、在行業競爭中獲勝。

　　上述整個過程中的問題根源在於，大家過於自滿，虛假的緊迫感太多，而真正的緊迫感太少。假如最高管理層從一開始就具有更強烈的緊迫感，他們就會設法拿出更多的時間，集中精力處理關鍵的戰略問題。他們就會覺得不得不這樣做。他們絕不會把這些工作交給咨詢顧問去做，並且等上9個月才拿到結果。他們也絕不會把咨詢顧問的報告扔給一個由15個人組成，並且其中僅有兩人來自最高管理層的攻關小組。

　　假如攻關小組的大多數成員具有強烈的緊迫感，他們就不會幾經週折才安排好開會的時間。他們會取消先前的安排，抽出時間參加顯然更為重要、緊急的活動。他們會認為自己不得不這樣做，即便別人希望他們去出席原先安排的會議。

　　有了足夠的緊迫感，在第一次會議上，大部分小組成員就會明確、迅速地把泛泛而談變為坦率的形勢評估。其他人就會覺得必須聆聽別人的話並提出自己的看法。“我們正處在一個嚴峻的形勢中。我們已經有一年多的事實表明我們必須既要改變產品研發方式又要改變銷售方法。我們再也耽誤不起了。公司的前途，我們的職業生涯和我們的榮譽都面臨著威脅。正在對我們的市場產生不利影響的變化也是我們競爭對手也面臨的挑戰。如果我們動手比別人快，那我們就能極大地改善我們的處境。但是，我們必須現在就行動起來！”

　　假如大家有足夠強的緊迫感，部分小組成員甚至在第一次會議之前就會讨論小組的構成並且著手進行改組。他們會發現問題並著手加以解決——不顧政治、文化或體制上的障礙。這就是緊迫感的體現。

　　有了真正的緊迫感，各部門就不會把時間用在相互指責上，也不會再去成立10個分組，搞出目標不明的規劃，被額外召開的幾十次會議和幾百個沒有協調好的任務搞得疲於奔命。他們會覺得有必要去實施或改進咨詢顧問提出的戰略，而且越快越好。由於他們還有本職工作要做——生產銷售現有產品或相關財務管理，他們就會停止那些低附加值的活動，以便使所有的工作都能腳踏實地地完成，同時又不至於忙得焦頭爛額。

本文摘自《緊迫感》

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　　 緊迫感是多變經濟形勢下的核心生存能力！
　　全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？我們看到，企業的各種變革措施紛紛出台，從持續改進、企業再造，到外包策略、縮小規模，甚至裁員並購，都是變革所採取的方式。但是到目前為止，在企業界變革失敗的概率遠遠超過了成功的概率。為什麼？
　　做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將說明企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！