麥肯錫7S框架（1）

　　現在回想起來，這套框架真正的貢獻是讓全球各地的職業經理人領悟到"軟即是硬"的道理。它讓我們可以說："你們長期以來斥之為難以駕馭、不理性、直覺、非正式組織的一切事物，其實是可以管理的。這些顯然就跟正式的結構和戰略一樣，與你的公司事情奏效或不奏效的方式，有相同或更大的關係。結果你們卻愚蠢到視而不見，不過在此有一個思考方法。我們有些工具可以管理這些事物，實際上就是發展新技能的方法。"

　　盡管如此，我們還是缺了些東西。沒錯，我們的診斷工具的確向前跨出了一大步，而且管理者註意到變量有7項，而不是只有兩項，因而能完成更多事情。此外，由於認識到大型組織進行真正的變革需要至少七大複雜要素的配合，我們對於彻底改革大型組織的困難度才會持更為謙卑的心態。不過，我們還是缺乏一些實際的設計理念，特別是"軟性的S要素"。培養新的企業能力，並不只是說明和理解哪些東西無法奏效。就如同要設計一座好的橋梁，不只需要知道為何有些橋梁設計失敗。我們已有更深入的了解，可以直指組織問題的核心，這的確很好；我們也更能判斷哪些要素可以不受結構影響發揮效果，哪些則應該舍棄，這就更好了。可是我們需要豐富自己在設計模式和思路方面的"詞匯"。

　　所以我們決定探索卓越的管理本身。我們在展開專案之初就決定這樣做，不過後來殼牌集團常務董事請我們幫他們舉辦一場為期一天的創新座談會時，我們才獲得真正的推動力。為了配合殼牌的要求，我們為"創新"這個名詞賦予雙重意義。除了一般人常想到的思路--創意人員開發可以營銷的新產品和服務之外，我們還針對大型組織變革為其增加新的意義。我們主張，有創意的企業不僅是特別擅長制造可批量生產或提供的新產品或是服務，還能更加靈敏地持續應對任何環境變化。不同於帕蒂格魯所說的組織慣性，當環境產生變化，這些公司也會跟著改變。當顧客需求改變、競爭對手實力增強、國際貿易的勢力重組、政府法規調整，這些企業會跟著轉向、修改、調整、轉型以及適應。簡而言之，就跟整體的文化一般，它們會創新。

　　這種創新理念似乎為真正卓越的管理者或管理團隊的任務下了定義。擁有這種創新表現的企業就是"卓越企業"。

　　我們在1979年7月4日為殼牌集團做講座，如果要說這項研究誕生的日子，應該就是那一天了。不過，惠普、3M等企業（我們在為殼牌準備講座內容時曾和他們接觸）後來的反應讓我們更為振奮。他們對我們探讨的主題非常有興趣，並且鼓勵我們繼續進行。

　　因此，幾個月後，我們組織了一個專案小組，針對"卓越"的定義（不斷創新的大型企業）進行全面性的研究。這個專案主要由麥肯錫公司贊助，有興趣的客戶也會提供一些支援。我們選擇75家備受各界敬重的企業，在1979年到1980年冬，和其中半數的企業展開密集、系統的訪談。其餘的公司，我們起初是通過次要管道進行研究，也就是研讀過去25年的媒體報道以及年報。後來我們對其中20多家公司也展開密集的訪談。（為了進行比較，我們也針對一些表現不盡理想的公司進行研究，不過並未特別深入，因為這些年，身為管理顧問，我們已接觸太多這類個案。）

　　這項研究的發現令人相當驚喜。結果明確顯示（明確的程度遠超過想象），卓越企業的基本功都非常紮實。他們認為，思考比工具更重要，發揮才智遠優於理性，行動比分析更為迫切。這些企業在複雜的世界里致力保持單纯，努力不懈，堅持超高的質量水準，重視顧客，尊重員工。他們為"卓越的"創新產品和服務提供很大的發展空間，並容忍迅速展開行動和定期進行實驗所帶來的一時混亂。卓越、創新的企業具有以下八大特質：

　　一、採取行動。這些企業在決策過程中或許會進行分析，但並不會因此阻礙行動（許多其他企業在發現真相後就再也沒有後續行動）。這類卓越企業的標準運營程序大多是"執行、修改、再嘗試"。譬如DEC公司有位資深主管表示："碰到大問題時，我們會把10個資深主管塞到一間辦公室里，關一個星期，要他們找出解決辦法，然後加以執行。"此外，該公司的實驗方式也很高明。他們組成5~25人的小組，對顧客所提的構想進行測試，通常幾星期就可以提出價格平易的產品樣品讓客戶試用。最令人折服的是，卓越企業採取各種務實的方式，以維系企業的敏捷度以及克服規模擴大後可能導致的僵化。

　　二、接近顧客。這些企業會向顧客學習，所提供產品的質量、服務和可靠性（有效而且可以持久的事物）都是一般企業難以抗衡的。它們成功地進行市場細分，譬如薯片廠商菲多利、洗衣機制造商梅泰格，或是餐具制造商特百惠這些最大衆化的商品制造業者。IBM營銷副總裁羅傑斯表示："可惜，在這麼多公司里，擁有良好顧客服務的公司猶如鳳毛麟角。"不過卓越企業可不會這樣，在這樣的企業，?個人都會積極投入行動。許多創新企業最棒的產品思路都來自顧客，因為它們會不斷仔細傾聽顧客的意見。

　　三、自主和創業精神。創新企業在公司各處培養出許多領導人物和創新人才，這種環境是培養頂尖人才的沃土。3M就是很好的例子，這家公司"積極創新，氣氛並不像大企業，反而像是由實驗室和辦公室隔間組成的鬆散組織，裡面有許多熱情的發明家和大膽的創業家，正在充分發揮想象力"。它們不限制每個人的創造力，而是鼓勵務實的冒險，支援好的嘗試，並且奉行弗萊切-拜倫所說的第九條戒律："務必要有足夠的錯誤次數"。

　　四、以人為本。卓越企業把一般人員視為質量和生產力的源泉。它們不鼓勵等級意識，或是把資本投資視為改善效率的根本。就像IBM前任董事長小託馬斯-沃森所說的："IBM的哲學有三個簡單的理念。我從最重要的講起：尊重個人。這是個簡單的概念，不過IBM管理層卻花很多時間實踐這個原則。"德州儀器董事長馬克-謝潑德則表示，每個員工都"被視為創意的源頭，而不只是一雙手而已"。該公司9000多個"員工參與計劃"（德州儀器的質量圈）對於公司引人註目的生產力的確有所貢獻。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。