行動、意義和自我控制（2）

　　文化的主導和連貫，對卓越企業而言是一種非常重要的特質，這點在卓越企業之間毫無例外。文化的力量越強，越以市場為導向，公司就越不需要政策手冊、組織圖和詳細的程序與規則。在這些公司里，員工知道在大多數情況下應該怎麼做，因為公司的價值觀非常明確。我們有位同事研究的某大公司最近抛出一連串合並案。他說："你知道嗎？問題是所有的決定都沒有前例可循。高層主管被一大堆細微的決定給煩死了，因為他們沒有共同的公司文化。"

　　卓越企業則正好相反，因為具備豐富的神話，所以共同價值觀非常明確。惠普每個員工都知道自己應該發揮創意，寶潔每個員工都知道產品質量是必要條件。奧斯卡-希斯戈爾在《寶潔，著眼於明日》（P&G，EyesonTomorrow）一書中表示："他們所談的事情跟產品價格幾乎都沒有什麼關係……他們談的是企業的正直性、公平對待員工。"已逝的理查德-杜普利在擔任公司CEO時曾經這麼說過，從一開始，寶潔創始人威廉-普羅克特和詹姆斯-甘寶就認識到企業的利益和員工是不可分割的。公司一直都沒有忘記這點。"

　　表現不佳的公司通常也具備強大的文化，只不過這種文化對公司有害無益，因為它們只專注內部的鬥爭，而不是註重顧客；只註重"數字"，而不在意產品本身和銷售人員。卓越企業則大不相同，因為它們都知道只設定財務目標的公司缺乏什麼，或是不重視什麼。這些卓越企業都認識到，每個人（不只是坐擁高薪的少數高層主管）都想要追尋意義。

　　對企業界而言，"超越"這個名詞或許太高不可攀，不過開拓重工、貝泰和強生對產品的熱愛，則充分彰顯出它的意義。不論如何，許多領域的學者都肯定人類渴望追尋意義和追求卓越的需求。尼採表示："人唯有找到生存的理由才能承受任何遭遇。"作家約翰-加德納在《士氣》（Morale）一書中指出，"人類會頑固地追尋意義。"我們的研究工作中，有關公司組織結構改變的部分風險最大。在變動的組織中，人人自危，氣氛低迷。為什麼會這樣？答案在於公司如果無法以價值觀、神話、迷思和傳奇等形態反映出本身的強大理念，人們只能從自己在公司組織圖上的位置尋求安全感。一旦這個位置受到威脅，而又沒有宏觀的公司使命作為後盾，就會危及員工職業生涯的意義。

　　人們迫切需要意義，事實上，只要公司能夠滿足員工這方面的需求，大多數員工都會願意犧牲相當大的個人空間。卓越企業具備極為強烈的文化，初進公司的人如果無法接受，就只能退出，沒有什麼中間地帶。有位非常能幹的營銷主管告訴我們："我對寶潔十分欽佩。它們是業界的頂尖公司。不過我可不覺得我能在那兒工作。"《華爾街日報》的亞當-邁爾森也有類似的說法。他請我們針對這個主題寫篇文章，談談"我們為什麼不想為卓越企業效力？"因為那種企業文化為許多人創造了意義，卻也因此讓許多人退卻。

　　有些人看過我們的研究成果後曾經問道："這些卓越企業的組織和文化里是否有一兩個陷阱存在？"他們認為可能會有。這些公司擁有強烈的傳統，可能會忽略環境的巨大變化。這點的確沒錯。

　　不過我們認為，一般而言，卓越企業的價值觀幾乎都非常註重接觸顧客，或是對外取向。由於高度重視顧客，卓越企業對環境的變化具備超高的敏銳度，因此適應力更勝競爭對手一籌。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。