如何應對人性的矛盾（1）

　　現在，讓我們看看大多數企業是如何應對上述人性矛盾的。他們會很得意地為員工（生產力團隊、產品開發團隊或是部門經理）設定非常高的目標以及延伸目標。這些做法雖然很理性，最後卻會造成反作用。德州儀器和特百惠公司為什麼不這麼做，反而由各團隊自定目標？IBM為什麼設定銷售人員全都可以完成的業績目標？德州儀器當然也有懶惰的員工。而IBM不管再怎麼篩選、培訓，其銷售團隊也不可能全部都是超級銷售員。這到底是怎麼回事呢？

　　答案異常簡單，可是大多數管理者都忽略了。有份心理學研究報告指出，他們隨機抽取成年男子，要求受訪者針對"自己和他人相處的能力"打分數，全體受訪者（100%）都說自己可以排在前50%。60%的受訪者甚至把自己排在前10%，有25%的受訪者更自認為是前面1%的佼佼者。在另一份類似的研究報告中，70%的受訪者認為自己的領導能力可以排在前25%，只有2%的受訪者認為自己的領導能力低於平均水準。至於體力這個對大多數男性而言都不容易自我欺騙的領域，至少有60%的受訪者表示自己可以排在前面25%，認為自己低於平均水準的只有6%。

　　我們都認為自己出類拔萃，對於自己的看法極不理性。這點對於組織有著很重要的影響。但我們發現大多數企業對員工卻持負面的看法。它們會口頭訓斥績效不佳的人員（大多數都是口頭訓誡，並不會真的採取懲罰行動，但光是這些難聽的話就足夠讓人覺得膽寒）。這些公司雖然呼籲大家勇於冒險，可是就算是一丁點兒的失敗也要施以懲罰。它們想要創新，可是卻扼殺產品推介人的精神。它們頂著理性主義的大帽子，精心設計出來的體系卻讓員工的自豪感蕩然無存。它們或許不是故意要這樣做，但事實上卻造成了這種後果。

　　我們看過的研究報告傳遞出以下重要的信息：人們喜歡自視為贏家。卓越企業便是基於這個觀點，設計出能夠不斷強化這點的體系，讓大多數員工覺得自己出類拔萃。員工的才智大致上屬於常態，跟其他大型企業沒有什麼兩樣，可是他們強調的是制勝，而不是失敗。他們的員工大多可以自定目標和配額，因為公司希望他們能夠實現這些目標。

　　比較平庸的企業正好相反。IBM讓70%~80%的銷售人員可以實現目標；另一家公司（IBM在某個產品線的競爭對手）正好相反，銷售人員中只有40%可以實現目標。結果這家公司至少有60%的銷售人員覺得自己是失敗者。他們厭惡這樣的感覺，結果導致工作績效下降，並且產生無法預測、混亂的行為。把某個人貼上失敗者的標簽，他的所作所為也會開始像個失敗者。如通用汽車某位經理所說，"現在的控制系統都是基於以下的假設設計的：90%的員工都很懶惰，什麼事情都做不好，只想找借口搪塞、欺騙、偷竊，或是找機會搞破壞。其實真正的壞分子只有5%，我們為了打擊這5%所設計出來的系統，卻讓其他95%的員工士氣大受打擊。"

　　卓越企業所設計的體系不單單是為了讓員工個個都能成功，在員工成功時還會予以褒揚。他們非常善於運用金錢以外的激勵，提供各式各樣的獎勵。

本文摘自《追求卓越》

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　　 首版於1982年的《追求卓越》是世界最畅銷的工商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成為轟動整個管理世界的經典法則，被譽為美國優秀企業的管理聖經。
　　湯姆-彼得斯與羅伯特-沃特曼針對IBM、惠普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、3M等43家美國經營最?功的企業進行系統研究，在《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。一， 採取行動。二， 接近顧客。三， 自主和創業精神。四， 以人為本。五， 親身實踐、價值驅動。六， 堅持本業。七， 組織單纯、人事精簡。