渠道再造：商場專櫃
"人才"流失後，Tom通過獵頭公司又找了另一名渠道經驗豐富的職業經理人，經理人力主進商場做鞋專櫃。Tom也確實嘗夠了專賣店只是為房東打工的苦頭，決定改變渠道策略，不做專賣店，進商場做專櫃。
進商場是不需要繳納租金的，代之以與營業額挂鈎的扣點（扣點的意思是：品牌商不用繳納租金，在銷售額里提取百分比作為租金給商場，扣點一般是25%~35%不等）。
但是，除了扣點外，要付給商場上架費、廣告費、公關費，要參加商場的各類促銷，貨款每三個月與商場結算一次。
當然，如果營業額低於一定數額，是需要補給商場租金的，同時也有被清場的危險。
剛開始，商場專櫃不多的時候，壓三個月的貨款與貨物也無壓力。等專櫃有一定數量的時候，Tom發現，一個商場哪怕壓了20萬元的貨款和貨物，如果有300個商場專櫃，就會壓6000萬元的資金，這似乎是一筆不劃算的生意。
百麗的致命打擊
對Tom的品牌夢打擊最大的是著名的鞋業上市公司百麗集團。
據說有一次，某二級城市新開了一個購物廣場，Tom的員工與購物廣場的副經理是鐵哥們，以為進駐購物廣場是鐵闆釘釘的事。誰知道百麗集團來了，百麗旗下有8個鞋品牌，要不就全部進駐，要不就不來。
購物廣場為了吸引百麗，不但不要進場費，還包裝修，地方隨百麗先挑，挑剩的才輪到Tom等小品牌。因為跟購物廣場的副經理很熟，了解到購物廣場給百麗的扣點少了15%，而且貨款2個月結算……
Tom覺得跟百麗根本沒法競爭。百麗目前只是七八個品牌，日後可能會幾十個品牌，如果鞋專區只有30個位置，則可能全讓百麗占了，百麗的強勢必然讓商場給百麗最優惠的待遇，結果是強者越強，弱者越弱……
絕望之餘，Tom又作出了一個重要的改變：拒絕進入該購物廣場，同時，也決定不再進入商場專櫃，只開專賣店。
渠道惡性輪回
當Tom的渠道策略輪回到專賣店的時候，Tom發現，哪怕肯幫房東打工，也未必見得想找店鋪就能找得到。
開專賣店要挑選旺鋪，但很多地方的旺鋪，哪怕願意付錢也沒有位置。
就這樣，從選址、裝修、招人、培訓、進場、賣貨、促銷、清倉大拍賣、跳樓價、撤場，Tom折騰了3年，前後投資6000萬元，也沒能把意大利知名品牌變成中國知名品牌。
勞富文聽完梁芷媚講的這個故事，面露驚訝地問，做品牌這麼複雜，難度這麼高？
梁芷媚很肯定地說：這個故事講的只是過程和結果，做品牌的複雜程度，更多的是體現在內部管理上。內部梳理不好，外部的拓展就會困難重重。
從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。
這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。
進商場是不需要繳納租金的，代之以與營業額挂鈎的扣點（扣點的意思是：品牌商不用繳納租金，在銷售額里提取百分比作為租金給商場，扣點一般是25%~35%不等）。
但是，除了扣點外，要付給商場上架費、廣告費、公關費，要參加商場的各類促銷，貨款每三個月與商場結算一次。
當然，如果營業額低於一定數額，是需要補給商場租金的，同時也有被清場的危險。
剛開始，商場專櫃不多的時候，壓三個月的貨款與貨物也無壓力。等專櫃有一定數量的時候，Tom發現，一個商場哪怕壓了20萬元的貨款和貨物，如果有300個商場專櫃，就會壓6000萬元的資金，這似乎是一筆不劃算的生意。
百麗的致命打擊
對Tom的品牌夢打擊最大的是著名的鞋業上市公司百麗集團。
據說有一次，某二級城市新開了一個購物廣場，Tom的員工與購物廣場的副經理是鐵哥們，以為進駐購物廣場是鐵闆釘釘的事。誰知道百麗集團來了，百麗旗下有8個鞋品牌，要不就全部進駐，要不就不來。
購物廣場為了吸引百麗，不但不要進場費，還包裝修，地方隨百麗先挑，挑剩的才輪到Tom等小品牌。因為跟購物廣場的副經理很熟，了解到購物廣場給百麗的扣點少了15%，而且貨款2個月結算……
Tom覺得跟百麗根本沒法競爭。百麗目前只是七八個品牌，日後可能會幾十個品牌，如果鞋專區只有30個位置，則可能全讓百麗占了，百麗的強勢必然讓商場給百麗最優惠的待遇，結果是強者越強，弱者越弱……
絕望之餘，Tom又作出了一個重要的改變：拒絕進入該購物廣場，同時，也決定不再進入商場專櫃，只開專賣店。
渠道惡性輪回
當Tom的渠道策略輪回到專賣店的時候，Tom發現，哪怕肯幫房東打工，也未必見得想找店鋪就能找得到。
開專賣店要挑選旺鋪，但很多地方的旺鋪，哪怕願意付錢也沒有位置。
就這樣，從選址、裝修、招人、培訓、進場、賣貨、促銷、清倉大拍賣、跳樓價、撤場，Tom折騰了3年，前後投資6000萬元，也沒能把意大利知名品牌變成中國知名品牌。
勞富文聽完梁芷媚講的這個故事，面露驚訝地問，做品牌這麼複雜，難度這麼高？
梁芷媚很肯定地說：這個故事講的只是過程和結果，做品牌的複雜程度，更多的是體現在內部管理上。內部梳理不好，外部的拓展就會困難重重。
本文摘自《世界工廠的品牌突圍》
從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。