沉下去，浮上來（1）

　　從2005年12月1日開始，一期學員就被分配到工廠實習。

　　他們進入到工廠的核心部門：行政部、註塑部、PMC、貨倉部……

　　顧問組一再強調：你們到工廠不是去監控，而是去學習的。

　　王嗣宏等4名學員在註塑部實習中，發現了註塑部主要的問題：生產力不足，嚴重干擾了生產任務的完成；機器沒有發揮最高效率，仍然有空機現象；員工工作積極性不高，工人不願意多做，做事也不夠認真。

　　他們提出了相應的整改建議。而且，每個人還學會了操作註塑機、操作燙印機、快速批鋒等技能，在人手不足的時候替補工人。

　　我們的工作績效：

　　1．料房有4萬多個杯子要打水口，但是先要刮掉杯子的公仔。當時料房人手不足，又有日常加料碎料等工作，且車間生產任務重，抽不出人手，我們花了兩天時間在料房刮杯子，估計刮了3500個；給料房騰出了許多時間來做其他事情，說明工廠節省了很多物料。

　　2．當時燙印房只有2名員工，燙印任務比較重。我們4個人一起燙印杯子，後來一有時間就經常去工作。整個實習期大概有20箱是我們親自燙印的。學會這項技術，同時在人員非常緊張的時候說明生產，讓其能夠準時出貨。

　　4．當有些員工工作不積極、不認真、做事不求速度和質量時，我們就和他們溝通、談心，說一些激勵的話，明顯他們開機器的速度加快了，原來機器提示3次才開機器，現在變成提示1次就開機了。

　　5．由於QC部有貨品剛被客戶退回，在客戶非常需要這批貨品的時候，我們就用了一天的時間和主管一起檢驗、打包裝，其中：噴射器做了1500個、透明窗1500個。為公司贏得了信譽，為客戶贏得了時間。

　　6．因為公司趕貨，在人手不足的情況下，我們經常說明比較忙的機台披風、打包裝，一幹就是4到5個小時，為完成生產出力。

　　--2006年1月15日註塑部實習總結報告

　　按常理而言，實習生只是做一些輔助的工作。一般都是在直接管理者的安排下，當當助手，打打雜工，連提建議都要小心翼翼，更不可能插手變革。

　　"百日樹人"的實習學員卻完全把自己當成了富康的主人。在身份上，他們不是工廠的編制，但是在心態上，他們把每一件事情都當成了分內的工作。

　　他們改變不了管理架構，也撼動不了在職的管理人員。這個客觀事實並沒有讓他們敷衍了事，相反，他們用滿腔的熱情，力所能及地推動事情向好的方向發展。

　　2005年12月，陳勇、張朋飛、胡四江等4名學員進入行政部實習。當發現工廠對離職員工沒有進行統計分析，缺乏相關數據，不能找出關鍵性的問題，他們設計了《員工離職分析一覽表》《員工流失KPI指標》，並對離職的員工進行一一訪談。

　　統計的結果不容樂觀：生產部門（註塑部及裝配部）的員工流失占全廠員工流失的79%；工作3個月以內的流失員工占員工流失的65%。

　　訪談得知，主要原因是管理者的管理方式有問題，和員工的溝通很少，溝通也不順畅。

　　學員很快推出了轉介紹員工的激勵方案，激發員工轉介紹的積極性，為春節後的生產做準備；並對規範管理、管理者職責提出了建議。

　　學員沒有坐等管理者的改變，而是快速行動，擔當起了溝通者角色。全體學員用了三天時間，進入員工宿舍訪談。這個做法改變了很多工人的心態，為進一步的改善爭取到了時間。

　　工廠員工12月的離職人數達到300人，這是一個驚人的數字。

　　學員經過調查，認為搞好宿舍是留住員工的重要"民心工程"。

　　在學員的行動下，一系列措施先後落地：進行宿舍內部設施問題的統計、制定宿舍改善方案、推選舍長、進行舍長培訓、開展衛生評比活動、制定宿舍工作的考核指標（KPI）、建立投訴機制。

　　留人的另一策略是增加歸屬感和認同感。學員一鼓作氣，開辦了卡拉OK，成功策劃舉辦了幾場全廠的大型晚會。全體員工熱情高漲，對工廠的看法也因之改變。

　　"百日樹人"啟動之初，顧問組宣講最多的是品牌和市場。當發現工廠的管理需要提升，就把學員"流放"到各個崗位實習。顧問組的風向標也發生了變化，提得最多的是"沉下去，浮上來。"

　　顧問組用心良苦--學員先沉到工廠的管理中去，把每一個環節都熟悉，在最瑣碎的工作中進行綜合磨煉，在最基础的工廠流程中訓練職業化。在時機成熟的時候，再從這些基建工作中浮出來，成為做品牌的骨幹力量，把富康的品牌成功推向市場。

本文摘自《世界工廠的品牌突圍》

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　　 從中國制造到中國創造，不僅需要思維上的突破，更需要操作上的可行，思維決定方向，執行決定結果，缺少任何一個方面，轉型都不可能成功。
　　這本書在企業的戰略轉型上提供了很多精彩的思維和觀點，在具體執行上提供了豐富的案例和方法。書中的案例“親親我”，就是一個世界工廠轉型的樣闆，從工廠到做品牌，從線下業務到電子商務，親親我實現了兩次跨越。而且，在電子商務領域，親親我罕有地集“全球十佳網商”和“十佳網貨品牌”兩大榮譽於一身。