讓創新成為每位職員的工作

　　在當前這個組織戰略生命週期縮短的年代，創新是公司重生與延續成功的唯一選擇，也是在殘酷競爭中生存的唯一出路。

　　過去的幾十年中，許多企業在“熊彼特競爭”的大潮中獲得赦免。管制壁壘、專利保護、分配壟斷、無權利的消費者、標準制定者、規模範圍優勢、進口保護、資金壁壘等，都保護了市場主流企業免受達爾文競爭下那些來自創新市場的颠覆性沖擊。不過，如今，許多這樣的壁壘已經失效。

　　放鬆管制和自由貿易降低了各行業（包括銀行、航空、通信等行業）的進入壁壘。

　　網路的力量使商業新貴們無須構建全球基础設施即可進入全球市場。網路使谷歌、eBay 和MySpace等企業能夠創造商業奇迹。

　　隨著垂直分工的解體和外包的興起，大公司逐漸瓦解，紛紛將越來越多的業務委託給第三方承包，行業中處於主導地位的企業創建出越來越多的“武器供應商”，而這些“武器供應商”願意將他們的服務提供給任何企業。通過由設計師、品牌顧問和合同制造商形成的“全球供應基地”，新進入者能夠快速地由小規模擴展到大規模。

　　處於行業主導地位的企業必須對付那些數量正在激增的超低價競爭者。除了中國、印度的低價競爭者外，還有來自其他各國的低價競爭者。宜家、Zara品牌服飾（西班牙排名第一的服裝零售商）、愛爾蘭航空、亞洲航空等都是颠覆性地改變產業成本結構的知名公司。

　　網路賦予消費者更多的權力，進一步削弱了利潤空間。在互聯網出現之前，大部分消費者不能確定他們的房產抵押、信用卡負債、汽車貸款等業務是不是筆劃算的交易。最初因為缺乏“教育”，消費者的“無知”保障了企業的利潤。但是如今的消費者不再“無知”。某英國網站鼓勵消費者登入他們最常用的信用卡卡號，查閱詳細的消費記錄、現金結算等，然後說明消費者計算如果換成使用另外一張信用卡，消費者能夠節省多少錢，以及他們能獲得的更好的支付條件。

　　此外，互聯網幾乎將交易成本降為零。各種利用市場進行委託代理的機構，如經銷商、經紀人、代理商等，未來的行業利潤和企業數量都會大大減少。

　　分配壟斷（另一種資源沖突）正備受攻擊。和傳統的報紙、雜志出版商不同，博客營銷不需要通過任何實體分銷網點就可直達讀者。同樣，新的樂隊根本不需要通過唱片公司，也可以通過類似MySpace一樣的社會網路吸引“粉絲”。

　　壁壘的消除、效率超高的競爭者、消費者的權力等因素在未來幾年將進一步減少利潤空間。在這個嚴酷的新世界，每個公司都將面臨一個殘酷的選擇：是讓創新之火燃燒還是成為未來的囚徒，是獲利還是破產，這些都取決於你的選擇。

　　未來如此殘酷，可令人驚訝的是，真正能使創新成為每位職員的日常工作的公司如同鳳毛麟角。到目前為止，創新依舊是組織內部的“少數派”，創新依舊是公司新產品開發部門或研發部門的專門職責，創新型的人被排除在“經營企業”這類人之外。

　　如今，雖然創新已成為一個時髦的學術用語，但空談與現實之間存在著巨大的鴻溝。如果你懷疑這一點，可以試著找一些新入職員工，問問他們以下幾個問題：

　　你是否具備商業創新的技能？你受過哪些培訓？公司給你提供了哪些工具？

　　你是否獲得過公司的創新指導？你們部門是否有一位創新專家，他會協助你完成突破傳統的想法嗎？

　　獲得公司內部實驗性專案的資助容易嗎？在種子基金中獲得數千美元的資助需要花費多長時間？公司內部有多少個組織層級需要你跨越？

　　創新在你工作崗位描述中屬於正式部分嗎？你的工資是否部分取決於創新績效？

　　你們公司的管理流程，如預算、計劃、人員招聘等，是支援還是阻礙你的創新工作？

　　如果這些問題引起答題者皺眉或者古怪的表情，你無須感到驚訝。事實上，全球沒多少公司能像惠而浦（全球領先的大型家電制造商和銷售商）一樣，構建一個全公司、全員的創新系統。

　　雖然在大公司內部進行創新有許多阻礙因素，但其中三項因素危害性特別大，因此克服這三大障礙尤為重要。

本文摘自《管理的未來》

---

　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！