與傳統管理相悖的模式

　　任何一個走進全食超市的人都可以檢查產品的擺放和陳列，細讀貨架上的商品陳述，用手觸摸一下產品。不過，要想解碼全食超市獨特的、奇異的管理模式，需要頗費一番工夫。全食超市在管理上將民主與紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭，完美地融合在一起。全食超市精於平衡這些看似矛盾的價值觀，正是這種特殊的能力創造了公司獨特高效、難以複製的管理系統。

　　自由度與責任心

　　在全食超市，最基础的組織單元不是門店，而是團隊。精練的授權型團隊被賦予零售業中空前的高度自治權。每個門店約由8個團隊組成，他們對門店的各個環節進行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。按規定，每位新來的同事都會被分配到某一團隊，通過4週的試用，團隊成員投票決定這位新同事的命運——新同事需要獲得2/3以上的贊成票以獲得全職崗位。這種基於同事投票決定是否錄用應聘者的流程被用於所有的應聘者，甚至那些希望進入全食超市總部團隊（例如總部信息技術團隊、財務團隊）的人員。這項管理流程潛在的邏輯非傳統但卻強有力。全食超市相信關鍵的決策問題應當由那些受該決策結果影響最大的人作出，例如雇用誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。

　　這種突破性的分權管理精神貫穿於全食超市管理模式的每個環節。小型團隊負責所有的核心經營決策，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團隊領導與門店經理商量之後，可以自由決定採購能吸引當地顧客的產品品種及其庫存。這與傳統的超市運作方式大相徑庭。傳統的超市採購決策由公司總部採購部門作出，並且明確規定各門店經營的產品。此外，大型食品制造供應商為了讓它們的商品佔據貨架，通常需要支付大量的超市通道費/進場費。然而，在全食超市，沒有任何一個總部的管理人員會坐在辦公室里決定門店貨架上應該陳列什麼商品。全食超市鼓勵門店在執行公司嚴格的產品標準下，任何產品都可以進行當地採購。因此，全食的每個門店都有其獨特的產品組合。在各自的部門中，也由團隊自行決定員工的崗位配置，不過門店經理擁有優先選擇權。

　　簡而言之，每個團隊就像一個利潤中心一樣運作，以勞動產出來評價績效。在高度授權的同時，職員也擔負高度的責任。每隔四週，全食超市都會計算每個門店各個團隊每單位勞動工時所創造的利潤。績效超過一定額度的團隊將獲得獎金。每個團隊都有權了解公司全部的績效考核數據，如門店內部其他團隊的考核數據或者是其他門店同類團隊的考核數據。沒有一個團隊願意成為落後者，因此每個團隊都備受激勵地努力工作。不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因為如果你決定讓一個懶散的人進入團隊，你下個月的獎金就可能減少！事實上，公司首席執行官麥基認為，如果各部門團隊成員沒能勇敢地站起來反對那些無效的團隊領導，或者沒能否決雇用低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權。

　　這種高度自治的管理方式傳遞了一個簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控並決定自身的成敗，而不由管理人員決定。實際上，這種賦予員工的高度自治權與員工的高度責任感是互相匹配的，在保障員工自由運用決策權的同時推動了公司的發展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權力盡力做好對客戶有利的事情，也有充足的動力做好能為公司創造更多利潤的工作。

　　在一個科層體制的公司內部，高層管理者通常只能發現那些公司中已經普遍存在的管理問題，而這時候採取糾偏措施往往代價高昂。在全食超市，商業智慧與充分的決策權力確保了各類小問題在行動之前即可採取措施解決，避免了它們演變成為大問題。充分授權的當地決策模式與激勵雇員向最佳績效門店借鑒最佳實踐經驗的系統結合在一起，形成了全食超市彈性的運作系統。

　　自治權和責任感的緊密聯繫不僅避免了員工士氣的削弱，也減少了科層控制的必要。麥基說：“我們很少由奧斯汀總部制定各門店的管理規則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統科層體制無法實現的。”

本文摘自《管理的未來》

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　　 21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！