什麼是管理創新
管理創新可以定義為對傳統管理原則、流程和實踐的明顯背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡單地說，管理創新會改變管理者的做事方式。
創建目標社區
全食超市：在社區中共生
導讀：什麼樣的變革能夠激發每個員工的使命感？公司經營者進而會面臨什麼樣的困境？有這麼一家公司，員工可以自己決定商品庫存；他們工作的壓力並非源自老闆，而是源自身邊的同事；應聘者的去留是由他所在的工作團隊而非公司管理者決定的——這就是全食超市，通過改變食品零售業的遊戲規則，創造了一種颠覆傳統的、使命至上的商業模式。
在本章中，作者提出了以下問題：與全食超市相比，你的公司與之有什麼不同之處？為什麼？你的公司所推崇的價值是什麼？
美國全食超市
“在這里，我們自己決定商品庫存；在這里，工作的壓力來源於我的同事而非我的老闆；在這里，由我們的工作團隊而非公司管理者來決定是否雇用應聘者；在這里，我們中的每一位成員在工作中都真切地感受到仿佛是在經營自己的小生意。”① 想象一下這樣的一家公司，每個雇員都了解公司里其他同事的薪酬水平，高層管理人員的薪酬不得超過公司平均薪資水平的19倍。如果可以，請想象一下這樣的一家公司，它並不認為自己是一家公司，它認為自己是由一群致力於改變世界的人們組成的，而這種使命感是公司運作的基础。
上述這些場景都是用來描述美國全食超市的。通過改變食品零售業的遊戲規則，全食超市創造了一種颠覆傳統的商業模式。
零售業的產業革命
美國零售業的超級市場業態似乎是最不可能引入管理創新、引發商業模式變革的領域。半個世紀以來，主要的超級市場在競爭中都採用同樣的管理理念：在貨架上堆滿“加工食品”，用削價促銷、優惠券打折和會員卡制度來刺激消費者購買。依靠供應商遍佈全國的電視廣告宣傳引導消費需求，在激烈的市場競爭鏈中成長。今天，這些陳舊的戰略早就過了“保質期”。近年來，受沃爾瑪“天天低價”這一價格策略的影響，美國食品零售企業紛紛大幅降價，削減運營成本。零售業增長率緩慢、利潤率下降，零售企業市場份額持續下滑，並因意欲削減工資成本導致勞資糾紛不斷。
然而，如果你在全食超市購物，你將感受到完全不同於“外婆”那個年代超市的全新體驗。全食超市里擺滿了琳琅滿目的有機天然綠色產品，超市里貨架間的距離寬鬆，誘人的食品讓人賞心悅目，食品的色澤、味道、質地讓人垂涎欲滴，購物者完全沉醉在美食主義的氛圍中。
全食超市的商業模式建立在一個簡單而強有力的假設基础之上，即人們願意為那些有利於人體健康、有利於環境保護、有品位的商品額外支付更高的價格。
從公司創始之初，即從全食超市創始人、現任主席兼首席執行官約翰-麥基在得克薩斯州奧斯汀開辦全美最早的連鎖式天然食品超市——全食超市開始，公司便致力於服務那些關註健康的消費者。最初，全食超市典型的消費者是那些穿Birkenstock品牌鞋子、駕駛沃爾沃汽車的高端人群，這些人拒絕購買富含化學添加劑的食品，因為這些食品聽起來不像食品，反倒更像化學合成物。
事實上，從創業初始，麥基就不只是想打造一個單纯的食品超市，他的雄心是為主流消費者提供天然食品的全方位服務。① 在20世紀80年代早期，伴隨著美國越來越工業化的食品業，一些重大轉變正在悄然醞釀。人們越來越擔憂殺蟲劑和化學添加劑在食品生產中的問題；食品健康意識增強，渴望購買無化學添加劑食品的消費群體快速增長；人們渴望採用一種可持續的更有利於生態環境的生活方式。這些觀念的轉變，要求美國大型超市理解消費者需求的變動趨勢並進行快速調整。而大型超市猶豫不決的態度，讓麥基感到機會來了，他決定用一種全新的超市形態和新穎的方式來滿足消費者。
在每一次轉折點，全食超市這家善於創新的公司都選擇了別人未曾走過的道路。全食超市為有機食品生產和可持續農業所承擔的使命是其他任何一個競爭者都無法匹敵的。全食超市的商品陳列方式，讓人覺得購買食品仿佛是在體驗美食旅程，而不是傳統的家務事。不像那些缺乏創新的競爭者，只會採用促銷驅動和低價運作模式，全食超市則提供超新鮮的環保食品，讓消費者願意支付更高的價格。雖然這一舉措也使一些全食超市的批評者將之稱為“高額支票”公司，但這並不影響全食超市成為健康意識越來越強烈的消費群體的堅定選擇，它如同星巴克經營咖啡一樣經營環保食品。
如今，全食超市擁有194家分店，每年創造近60億的市場銷售總額。它也是美國按每平方米面積計算利潤最豐厚的食品零售商。同時，它也創造了豐厚的投資回報。自1992年首次新股發行上市後的15年間，公司的股價增長了近3 000%，投資回報表現遠遠強於其他任何食品零售業的競爭者。2002年至2007年間，全食超市開業至少1年以上的單店銷售收入指標年均增長11%，該數字是同行此項指標數值的3倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是任何同行傳統競爭者的兩倍。即使2006年對飆升的股價進行校準後，全食超市依舊擁有近70億美元的市值。而克羅格，美國第二大零售商（僅次於沃爾瑪），市值僅僅是全食超市的3倍，要知道克羅格擁有2 500個門店，其門店數量是全食超市的近12倍。
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！
創建目標社區
全食超市：在社區中共生
導讀：什麼樣的變革能夠激發每個員工的使命感？公司經營者進而會面臨什麼樣的困境？有這麼一家公司，員工可以自己決定商品庫存；他們工作的壓力並非源自老闆，而是源自身邊的同事；應聘者的去留是由他所在的工作團隊而非公司管理者決定的——這就是全食超市，通過改變食品零售業的遊戲規則，創造了一種颠覆傳統的、使命至上的商業模式。
在本章中，作者提出了以下問題：與全食超市相比，你的公司與之有什麼不同之處？為什麼？你的公司所推崇的價值是什麼？
美國全食超市
“在這里，我們自己決定商品庫存；在這里，工作的壓力來源於我的同事而非我的老闆；在這里，由我們的工作團隊而非公司管理者來決定是否雇用應聘者；在這里，我們中的每一位成員在工作中都真切地感受到仿佛是在經營自己的小生意。”① 想象一下這樣的一家公司，每個雇員都了解公司里其他同事的薪酬水平，高層管理人員的薪酬不得超過公司平均薪資水平的19倍。如果可以，請想象一下這樣的一家公司，它並不認為自己是一家公司，它認為自己是由一群致力於改變世界的人們組成的，而這種使命感是公司運作的基础。
上述這些場景都是用來描述美國全食超市的。通過改變食品零售業的遊戲規則，全食超市創造了一種颠覆傳統的商業模式。
零售業的產業革命
美國零售業的超級市場業態似乎是最不可能引入管理創新、引發商業模式變革的領域。半個世紀以來，主要的超級市場在競爭中都採用同樣的管理理念：在貨架上堆滿“加工食品”，用削價促銷、優惠券打折和會員卡制度來刺激消費者購買。依靠供應商遍佈全國的電視廣告宣傳引導消費需求，在激烈的市場競爭鏈中成長。今天，這些陳舊的戰略早就過了“保質期”。近年來，受沃爾瑪“天天低價”這一價格策略的影響，美國食品零售企業紛紛大幅降價，削減運營成本。零售業增長率緩慢、利潤率下降，零售企業市場份額持續下滑，並因意欲削減工資成本導致勞資糾紛不斷。
然而，如果你在全食超市購物，你將感受到完全不同於“外婆”那個年代超市的全新體驗。全食超市里擺滿了琳琅滿目的有機天然綠色產品，超市里貨架間的距離寬鬆，誘人的食品讓人賞心悅目，食品的色澤、味道、質地讓人垂涎欲滴，購物者完全沉醉在美食主義的氛圍中。
全食超市的商業模式建立在一個簡單而強有力的假設基础之上，即人們願意為那些有利於人體健康、有利於環境保護、有品位的商品額外支付更高的價格。
從公司創始之初，即從全食超市創始人、現任主席兼首席執行官約翰-麥基在得克薩斯州奧斯汀開辦全美最早的連鎖式天然食品超市——全食超市開始，公司便致力於服務那些關註健康的消費者。最初，全食超市典型的消費者是那些穿Birkenstock品牌鞋子、駕駛沃爾沃汽車的高端人群，這些人拒絕購買富含化學添加劑的食品，因為這些食品聽起來不像食品，反倒更像化學合成物。
事實上，從創業初始，麥基就不只是想打造一個單纯的食品超市，他的雄心是為主流消費者提供天然食品的全方位服務。① 在20世紀80年代早期，伴隨著美國越來越工業化的食品業，一些重大轉變正在悄然醞釀。人們越來越擔憂殺蟲劑和化學添加劑在食品生產中的問題；食品健康意識增強，渴望購買無化學添加劑食品的消費群體快速增長；人們渴望採用一種可持續的更有利於生態環境的生活方式。這些觀念的轉變，要求美國大型超市理解消費者需求的變動趨勢並進行快速調整。而大型超市猶豫不決的態度，讓麥基感到機會來了，他決定用一種全新的超市形態和新穎的方式來滿足消費者。
在每一次轉折點，全食超市這家善於創新的公司都選擇了別人未曾走過的道路。全食超市為有機食品生產和可持續農業所承擔的使命是其他任何一個競爭者都無法匹敵的。全食超市的商品陳列方式，讓人覺得購買食品仿佛是在體驗美食旅程，而不是傳統的家務事。不像那些缺乏創新的競爭者，只會採用促銷驅動和低價運作模式，全食超市則提供超新鮮的環保食品，讓消費者願意支付更高的價格。雖然這一舉措也使一些全食超市的批評者將之稱為“高額支票”公司，但這並不影響全食超市成為健康意識越來越強烈的消費群體的堅定選擇，它如同星巴克經營咖啡一樣經營環保食品。
如今，全食超市擁有194家分店，每年創造近60億的市場銷售總額。它也是美國按每平方米面積計算利潤最豐厚的食品零售商。同時，它也創造了豐厚的投資回報。自1992年首次新股發行上市後的15年間，公司的股價增長了近3 000%，投資回報表現遠遠強於其他任何食品零售業的競爭者。2002年至2007年間，全食超市開業至少1年以上的單店銷售收入指標年均增長11%，該數字是同行此項指標數值的3倍。2006年，全食超市每平方米收入是900美元，是任何同行傳統競爭者的兩倍。即使2006年對飆升的股價進行校準後，全食超市依舊擁有近70億美元的市值。而克羅格，美國第二大零售商（僅次於沃爾瑪），市值僅僅是全食超市的3倍，要知道克羅格擁有2 500個門店，其門店數量是全食超市的近12倍。
本文摘自《管理的未來》
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！