為管理創新設定進程
在接下來的篇幅，我將提出在新世紀里公司將面臨的三項最艱巨的
挑戰。
不論大型或小型組織，戰略調整的步伐都將大幅加速。
讓創新成為每人每天的工作。
為員工創造願意全身心投入的工作環境，從而激發員工發掘自己的最大潛能。
接下來我將解釋為何上述三條將成為管理創新的首要任務，以及為何需要將這三項挑戰分解成為一些更加聚焦的、更具體的管理問題。
在此，我有雙重目標。第一，我希望你能對21世紀重大的管理挑戰充滿激情。下面我們要探讨的問題大都發人深省、合情合理。這些問題對21世紀的企業而言是效率和分配的問題，對20世紀的企業而言則是控制的問題。我確信未來幾年最成功的公司將是那些能夠在解決這些頂級挑戰方面領先的公司。
第二，如果我試圖說服你，就必須解釋清楚你我爭論的疑點。大家共同的困惑是：“為何這個問題如此重要？為何必須進行根本性創新？究竟必須糾正什麼？”我需要作出令人信服的回答。
本章的目的不是為了給這些有爭議的問題提供答案，答案留待後續章節探讨。本章的目的是給你提供一些高標定位，你可以借鑒這些標桿的經驗來校準管理創新計劃。你可以思考一下：自己是否正在用“大思維”對問題進行系統思考？是否能提供一個極具說服力的案例？是否對產生問題的原因進行了深度的挖掘？
創建一個能夠迅速自我調整的公司
未來，唯一確定的是不確定性。也就是說，未來幾十年間，你的公司必將經歷前所未有的挑戰。① 面對變化，許多公司或者適應變化，或者猶豫不決，或者主動進行公司重組，或者在被動的重組中痛苦掙紮。回顧近年全球各個行業大公司的表現，你會發現，甘當被動者的公司數目比主動出擊者的公司數目多很多。很少有公司能在環境變化前主動進行自我調整。
柯達、索尼、西爾斯、通用汽車、玩具反鬥城、太陽微系統等“恐龍”級公司，就因為未能及時進行自我調整而遭遇失敗，並為之付出了代價。近年來，許多行業幾乎整體都落後於變革的曲線。電視廣播業、新聞出版業、音像出版業、法國葡萄酒產業、傳統航空業、大型制藥業、美國汽車制造業、歐洲高級女裝業等，都在傳統、過時的商業模式中掙紮喘息。當然，個別公司最終還是能夠在行業中重新站穩腳跟，但卻是以耗費巨額資產、失去不計其數的消費者為代價的。這就是“適應不良”的代價。
是什麼導致了行業“老朽”（不能及時根據環境進行調整的大企業）盛行？是全球的首席執行官們忽然變笨？顯然不可能！如果經典的商業模式突然導致了公司死亡，唯一的可能是環境本身發生了巨變。我們這個時代最鮮明的特徵，不是發達的通信讓世界變平了，不是中國和印度經濟的崛起，不是全球氣候越來越惡劣，也不是遠古宗教仇恨的复蘇。我們這個時代最鮮明的特徵是變化——急劇的變化。
在未來的幾十年里，任何社會、組織和個人的適應能力都將受到前所未有的嚴峻考驗。每個公司未來將會面臨希望還是面臨危機，取決於它的適應能力。因此，21世紀對於任何公司而言，需要解決的關鍵問題是：“我們是否能和週圍世界同步快速變化？”顯然，就目前看來，很多公司的回答是“不能”。
雖然管理者承認公司必須定期地更新換代所提供的產品和服務，但他們往往假設戰略、商業模式、競爭力、核心價值是相對穩定的。這種假設越來越被證明是不合時宜的。把短暫誤當永恒的公司註定將錯失未來。今天，任何事物都是短暫的。
對管理變革文獻的廣泛閱讀與回顧會發現這樣一個令人困擾的現象：所有有關公司深度變革的案例，不論是公司商業模式的巨變或者是公司核心使命的轉變，仿佛都是雷同的故事——在公司的命運轉折點上，出現了一位力挽狂瀾的領軍人物，他就是新任首席執行官。似乎所有的公司變革都是危機導致的，是短暫的、有計劃的，通過一系列自上而下的信息、事件、目標和行動促成的。令人沮喪的是，幾乎沒有公司的變革是機會導向的、連續的、組織固有的學習與自適應能力的產物。在敬佩郭士納挽救了IBM，卡洛斯-戈恩如聖人一般使日產汽車獲得重生，羅斯-瑪麗-佈拉沃拯救了巴寶莉時尚品牌的同時，我們可曾想到，這些所謂的轉折點實際上都是因為公司未能及時採取變革措施而造成的——它們實際上是公司無法適應環境變化並及時調整所付出的昂貴代價。
因此，我們的目標是建立能夠持續進行“無外傷”自我調整的組織，就如人體的自適應系統那樣。當你踏上跑步機進行鍛煉時，你的心髒將自動為肌肉增加供血。當你在觀衆面前發言時，你的腎上腺自動分泌出激素，使心跳加速，技能提高。當看到令你心儀的異性時，你的瞳孔會自然放大，以體會視覺享受。“自動的”、“自發的”、“條件反射的”，雖然這些?匯我們通常不會用來形容組織的變革，但這其中就潛伏著我們最大的挑戰——如何將深刻的變革轉變成為一種組織自適應系統的反應。我們需要構建這樣一類組織，當危機出現時，它們能夠進行持續的自我調整。
許多因素導致了戰略惰性。妨礙組織及時調整與變革的所有障礙中有三項尤為嚴重。第一，管理團隊傾向於否定和忽視公司戰略重組的需要。第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而擔心引發戰略癱瘓。第三，分配的強制性阻礙了為新專案配置人力與資金。上述任何一項都為組織進行“無外傷”調整設定了障礙，因此，都是管理創新的焦點問題。
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！
挑戰。
不論大型或小型組織，戰略調整的步伐都將大幅加速。
讓創新成為每人每天的工作。
為員工創造願意全身心投入的工作環境，從而激發員工發掘自己的最大潛能。
接下來我將解釋為何上述三條將成為管理創新的首要任務，以及為何需要將這三項挑戰分解成為一些更加聚焦的、更具體的管理問題。
在此，我有雙重目標。第一，我希望你能對21世紀重大的管理挑戰充滿激情。下面我們要探讨的問題大都發人深省、合情合理。這些問題對21世紀的企業而言是效率和分配的問題，對20世紀的企業而言則是控制的問題。我確信未來幾年最成功的公司將是那些能夠在解決這些頂級挑戰方面領先的公司。
第二，如果我試圖說服你，就必須解釋清楚你我爭論的疑點。大家共同的困惑是：“為何這個問題如此重要？為何必須進行根本性創新？究竟必須糾正什麼？”我需要作出令人信服的回答。
本章的目的不是為了給這些有爭議的問題提供答案，答案留待後續章節探讨。本章的目的是給你提供一些高標定位，你可以借鑒這些標桿的經驗來校準管理創新計劃。你可以思考一下：自己是否正在用“大思維”對問題進行系統思考？是否能提供一個極具說服力的案例？是否對產生問題的原因進行了深度的挖掘？
創建一個能夠迅速自我調整的公司
未來，唯一確定的是不確定性。也就是說，未來幾十年間，你的公司必將經歷前所未有的挑戰。① 面對變化，許多公司或者適應變化，或者猶豫不決，或者主動進行公司重組，或者在被動的重組中痛苦掙紮。回顧近年全球各個行業大公司的表現，你會發現，甘當被動者的公司數目比主動出擊者的公司數目多很多。很少有公司能在環境變化前主動進行自我調整。
柯達、索尼、西爾斯、通用汽車、玩具反鬥城、太陽微系統等“恐龍”級公司，就因為未能及時進行自我調整而遭遇失敗，並為之付出了代價。近年來，許多行業幾乎整體都落後於變革的曲線。電視廣播業、新聞出版業、音像出版業、法國葡萄酒產業、傳統航空業、大型制藥業、美國汽車制造業、歐洲高級女裝業等，都在傳統、過時的商業模式中掙紮喘息。當然，個別公司最終還是能夠在行業中重新站穩腳跟，但卻是以耗費巨額資產、失去不計其數的消費者為代價的。這就是“適應不良”的代價。
是什麼導致了行業“老朽”（不能及時根據環境進行調整的大企業）盛行？是全球的首席執行官們忽然變笨？顯然不可能！如果經典的商業模式突然導致了公司死亡，唯一的可能是環境本身發生了巨變。我們這個時代最鮮明的特徵，不是發達的通信讓世界變平了，不是中國和印度經濟的崛起，不是全球氣候越來越惡劣，也不是遠古宗教仇恨的复蘇。我們這個時代最鮮明的特徵是變化——急劇的變化。
在未來的幾十年里，任何社會、組織和個人的適應能力都將受到前所未有的嚴峻考驗。每個公司未來將會面臨希望還是面臨危機，取決於它的適應能力。因此，21世紀對於任何公司而言，需要解決的關鍵問題是：“我們是否能和週圍世界同步快速變化？”顯然，就目前看來，很多公司的回答是“不能”。
雖然管理者承認公司必須定期地更新換代所提供的產品和服務，但他們往往假設戰略、商業模式、競爭力、核心價值是相對穩定的。這種假設越來越被證明是不合時宜的。把短暫誤當永恒的公司註定將錯失未來。今天，任何事物都是短暫的。
對管理變革文獻的廣泛閱讀與回顧會發現這樣一個令人困擾的現象：所有有關公司深度變革的案例，不論是公司商業模式的巨變或者是公司核心使命的轉變，仿佛都是雷同的故事——在公司的命運轉折點上，出現了一位力挽狂瀾的領軍人物，他就是新任首席執行官。似乎所有的公司變革都是危機導致的，是短暫的、有計劃的，通過一系列自上而下的信息、事件、目標和行動促成的。令人沮喪的是，幾乎沒有公司的變革是機會導向的、連續的、組織固有的學習與自適應能力的產物。在敬佩郭士納挽救了IBM，卡洛斯-戈恩如聖人一般使日產汽車獲得重生，羅斯-瑪麗-佈拉沃拯救了巴寶莉時尚品牌的同時，我們可曾想到，這些所謂的轉折點實際上都是因為公司未能及時採取變革措施而造成的——它們實際上是公司無法適應環境變化並及時調整所付出的昂貴代價。
因此，我們的目標是建立能夠持續進行“無外傷”自我調整的組織，就如人體的自適應系統那樣。當你踏上跑步機進行鍛煉時，你的心髒將自動為肌肉增加供血。當你在觀衆面前發言時，你的腎上腺自動分泌出激素，使心跳加速，技能提高。當看到令你心儀的異性時，你的瞳孔會自然放大，以體會視覺享受。“自動的”、“自發的”、“條件反射的”，雖然這些?匯我們通常不會用來形容組織的變革，但這其中就潛伏著我們最大的挑戰——如何將深刻的變革轉變成為一種組織自適應系統的反應。我們需要構建這樣一類組織，當危機出現時，它們能夠進行持續的自我調整。
許多因素導致了戰略惰性。妨礙組織及時調整與變革的所有障礙中有三項尤為嚴重。第一，管理團隊傾向於否定和忽視公司戰略重組的需要。第二，眼前缺少令人信服的替代方案，故而擔心引發戰略癱瘓。第三，分配的強制性阻礙了為新專案配置人力與資金。上述任何一項都為組織進行“無外傷”調整設定了障礙，因此，都是管理創新的焦點問題。
本文摘自《管理的未來》
21世紀，當颠覆性技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時，你的企業是否還在踐行所謂的“現代管理”？是否以為只要堅守20世紀甚至19世紀發明的這些管理理念就高枕無憂？如果真是這樣，你就大錯特錯了。“核心競爭力”概念首創者、曾一度改寫現代商業進程的管理大師加里?哈默又一次站到商業世界的前沿，向我們道出振聾發聩的事實：傳統的管理已經過時了！正是作者對商業世界如此真實的警醒，本書剛一出版便榮獲亞馬遜“年度經管類第一畅銷書”，哈默在《華爾街日報》評選的“2008年度全球100位最具影響力大師”排行榜中高踞首位！