放手的哲學（3）
人力資源部副總經理王朔妤感慨說：“工程部、營銷部、財務部負責採集證據，就像是公安機關和檢察院，綜合管理部負責制定規則，就像是立法機構，而總裁辦公會議負責裁判，像是法院，至於人力資源部負責執行，更像是執法機關。”
不過矛盾往往集中在執法機關。王朔妤記得剛剛實行考核制度時，許多人不了解其中的規則，往往看到自己工資低了，就來找人力資源部抱怨，她只好將整個決策流程講給對方聽。聽完後，對方會立即明白這套流程幾乎是無懈可擊的，即便想抱怨或者想鑽空子都不可能。久而久之抱怨聲也降了下來。
正是這樣嚴格的考核使每個人都知道除了拼搏沒有別的辦法得到獎勵，有的人因為受不了這樣的壓力而離職，但承受住壓力走過來的人往往都是精英分子。
在考核之後的執行中，張玉良有時也不乏“人情味”。王朔妤記得，有一年因為集團集體漲工資，按照一個幅度預調了工資，但是到了年底卻發現，一個事業部由於客觀原因沒有完成指標，事業部總經理的預發工資變成發多了，年底工資不僅拿不到，還應該倒扣回去一部分。由於對方新來不久，倒扣工資可能會對他的生活造成影響。為了照顧對方的生活，張玉良決定分一年將多發的部分扣回。
一年後，王朔妤打電話給對方，告訴他工資已經扣畢，對方發出了如釋重負的歎息，說：“終於扣完了！”
但也是在那一年，這個事業部打了漂亮的翻身仗，不僅總經理本人，整個事業部都受到了獎勵。再看到這位總經理時，他已經春風滿面了。“實際上，第一年的扣錢讓他明白了綠地的考核制度是嚴格的，反而激起了他的鬥志，要在第二年做好。”王朔妤說道。
第三，在某些事業部層面憑一己之力可能做不好的重點業務上，集團總部與事業部之間實行矩陣式領導。
這里最明確的矩陣式領導是商業闆塊和營銷部。
綠地執行副總裁張蘊所掌管的綠地商業集團負責綠地一切持有資產的管理和運營。綠地商業集團的前身是2003年成立的綠地資產管理有限公司。這個公司之所以成立，是因為隨著綠地從纯住宅發展到以住宅為主、兼有商業和辦公樓，許多資產是不賣的，需要自己持有。綠地商業集團就負責持有這些資產，並負責招商和出租。
隨著綠地向全國的擴張，在外地的這些持有資產是直接交給綠地商業集團，還是隸屬於事業部？如果放在綠地商業集團，由於地域過於分散，很難做統一的管理；如果放在事業部，在事業部層面上又缺乏合格的管理人才。
經過摸索，綠地的商業地產採取了矩陣式的領導方式：除了在上海設立綠地商業集團總部之外，在每一個地方事業部也都設立商業管理部，商業管理部從條線上歸屬綠地商業集團總部管理，但是從組織上歸屬地方事業部。
在職能上，綠地商業集團總部和地方商業管理部也做了明確的分工。總部做全國平台，比如全國性戰略資源的整合，負責管理所有的全國性戰略合作伙伴，從洲際、萬豪，到麥當勞、肯德基，不管哪里需要，都是總部與之對接。而各地方的商業管理部則負責當地品牌和區域性品牌的招商，有一些品牌只在北方做，有一些品牌可能在南方的幾個城市做，有的可能只在當地做。
這樣的管理既有靈活性，也有統籌性。比如，總部與全國性戰略合作伙伴談業務時，不是站在一個城市一個專案的角度，而是可將幾個城市、數家店一起打包捆綁，避免單店與對方談判帶來的局限性。
矩陣式管理的實施，將綠地商業集團總部極大地從日常工作中解放出來，集中精力考慮戰略性的發展，也在各地方事業部打造了一個能夠自我發展、自我複製的體系。
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。
不過矛盾往往集中在執法機關。王朔妤記得剛剛實行考核制度時，許多人不了解其中的規則，往往看到自己工資低了，就來找人力資源部抱怨，她只好將整個決策流程講給對方聽。聽完後，對方會立即明白這套流程幾乎是無懈可擊的，即便想抱怨或者想鑽空子都不可能。久而久之抱怨聲也降了下來。
正是這樣嚴格的考核使每個人都知道除了拼搏沒有別的辦法得到獎勵，有的人因為受不了這樣的壓力而離職，但承受住壓力走過來的人往往都是精英分子。
在考核之後的執行中，張玉良有時也不乏“人情味”。王朔妤記得，有一年因為集團集體漲工資，按照一個幅度預調了工資，但是到了年底卻發現，一個事業部由於客觀原因沒有完成指標，事業部總經理的預發工資變成發多了，年底工資不僅拿不到，還應該倒扣回去一部分。由於對方新來不久，倒扣工資可能會對他的生活造成影響。為了照顧對方的生活，張玉良決定分一年將多發的部分扣回。
一年後，王朔妤打電話給對方，告訴他工資已經扣畢，對方發出了如釋重負的歎息，說：“終於扣完了！”
但也是在那一年，這個事業部打了漂亮的翻身仗，不僅總經理本人，整個事業部都受到了獎勵。再看到這位總經理時，他已經春風滿面了。“實際上，第一年的扣錢讓他明白了綠地的考核制度是嚴格的，反而激起了他的鬥志，要在第二年做好。”王朔妤說道。
第三，在某些事業部層面憑一己之力可能做不好的重點業務上，集團總部與事業部之間實行矩陣式領導。
這里最明確的矩陣式領導是商業闆塊和營銷部。
綠地執行副總裁張蘊所掌管的綠地商業集團負責綠地一切持有資產的管理和運營。綠地商業集團的前身是2003年成立的綠地資產管理有限公司。這個公司之所以成立，是因為隨著綠地從纯住宅發展到以住宅為主、兼有商業和辦公樓，許多資產是不賣的，需要自己持有。綠地商業集團就負責持有這些資產，並負責招商和出租。
隨著綠地向全國的擴張，在外地的這些持有資產是直接交給綠地商業集團，還是隸屬於事業部？如果放在綠地商業集團，由於地域過於分散，很難做統一的管理；如果放在事業部，在事業部層面上又缺乏合格的管理人才。
經過摸索，綠地的商業地產採取了矩陣式的領導方式：除了在上海設立綠地商業集團總部之外，在每一個地方事業部也都設立商業管理部，商業管理部從條線上歸屬綠地商業集團總部管理，但是從組織上歸屬地方事業部。
在職能上，綠地商業集團總部和地方商業管理部也做了明確的分工。總部做全國平台，比如全國性戰略資源的整合，負責管理所有的全國性戰略合作伙伴，從洲際、萬豪，到麥當勞、肯德基，不管哪里需要，都是總部與之對接。而各地方的商業管理部則負責當地品牌和區域性品牌的招商，有一些品牌只在北方做，有一些品牌可能在南方的幾個城市做，有的可能只在當地做。
這樣的管理既有靈活性，也有統籌性。比如，總部與全國性戰略合作伙伴談業務時，不是站在一個城市一個專案的角度，而是可將幾個城市、數家店一起打包捆綁，避免單店與對方談判帶來的局限性。
矩陣式管理的實施，將綠地商業集團總部極大地從日常工作中解放出來，集中精力考慮戰略性的發展，也在各地方事業部打造了一個能夠自我發展、自我複製的體系。
本文摘自《勢在人為》
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。