不只是開發商（1）

　　在紫峰大廈開發的拼圖中，有一塊關鍵的圖塊必須提及。建設完高樓並不算結束，只有把這麼高的樓運營起來，變成活的社區，才能實現真正的價值增值。

　　根據張玉良的規劃，配樓、裙樓和下面的辦公樓能賣就賣，但有一部分資產是必須保留的，那就是主要的大商場（主力店），以及上面的酒店。

　　之所以要控制商場，是為了能夠掌握整個商業區的品位。如果主要商場是個鞋帽跳蚤市場，那麼其他的小商鋪必然都開始經營仿冒服裝和各種小餐館；如果主要商場是高檔百貨，那麼其他的商鋪也必然經營品牌服飾、咖啡館和上檔次的餐飲。掌握了主力店鋪，就掌握了商場的發展方向。

　　而之所以要控制酒店，除了為了保證運營質量，避免整個商業氛圍失控之外，還包含著綠地向多元化發展的雄心。

　　在綠地持有的物業當中，最大的莫過於紫峰大廈頂部的超五星酒店了。如何管理和設計這個酒店，年輕的綠地同樣沒有經驗。

　　說到開酒店，中國人往往不把它當做複雜的事情，這是因為中國各地都充滿了各式的旅館和酒店，小到夫妻店，大到超五星，無所不有，數量衆多恰好證明它的難度不大。但實際上，當管理的對象是一個超五星酒店時，就沒有想象的那麼簡單了，更何況這個酒店是開在世界最高樓之一的頂部。

　　據估計，紫峰大廈一年的能源費用就達到了5 000萬元人民幣，綠地持有的物業占了其中的三分之二，僅僅電費一項就高達3 000多萬元。由於此類酒店運營成本太高，如果管理不當，招不來客人，會陷入巨額虧損的旋渦；而如果運營恰當，則可以提高其他物業的價值，帶動辦公樓、商業體的發展。

　　缺乏運營超五星酒店的綠地如何才能把酒店運營好呢？

　　綠地集團執行副總裁兼綠地商業集團董事長張蘊將要負責解答這個問題，她主政的綠地商業集團承擔著各種自有商業體運營的重任。

　　紫峰大廈建設時期，恰好是綠地商業集團起步的時候，正處於積累經驗的階段。綠地商業集團起源於綠地開發住宅小區時的物業和商鋪，後來介入了一些中小型酒店和商場的運營，但像紫峰大廈這麼高端的物業還是第一次做。

　　當總建築師胡京聯繫SOM做設計的時候，張蘊的綠地商業集團也在緊鑼密鼓地尋找著合作伙伴。由於缺乏經驗，沒有合作伙伴的說明想做好顯然不現實。這里遵循的還是張玉良的那句話：一個人強是強在能夠把高手匯聚起來一起做事情。張蘊也盯上了國際最一流的酒店管理集團。

　　酒店招標必須早，因為酒店與辦公樓不一樣，不是完全標準化的產品。在設計過程中，酒店管理集團就必須參與進來，提出自己的需求。

　　最後熱門的候選有兩個，分別是洲際酒店集團（以下簡稱洲際）和萬豪國際酒店集團（以下簡稱萬豪）。這兩家大名鼎鼎的品牌都長期位居國際酒店集團排名的前列，並對新興的中國市場充滿了興趣。

　　經過認真考慮，綠地選擇了在世界上排名第一的洲際。

本文摘自《勢在人為》

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　　 2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
　　在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。