當困難成為常態（3）
許敬哭笑不得，哪有發執照只發一半的？給人發準生證總不能說給你下半身發準生證，但不給你上半身發，所以你上半身不能出生。
但抱怨歸抱怨，他知道問題的症結出在哪里：超高層涉及的檢測專案衆多，千頭萬緒，大多數政府部門沒有審查超高層的經驗，甚至連相應的規範和標準都不存在。在這種情況下，政府部門更願意把事情拖下去。
如果要想解決問題，還是得不停地跑政府，開展說服工作。還有很多事情必須靠綠地去請建設部（即今天的住建部）、公安部、中科院等有關國家級層面的專家評審、溝通、達成一致，再與政府部門協商。
除了四處跑政府之外，另一個奏效的方法就是快速推進，拿到多少審批做多少事，邊做邊催促有關部門趕快審批。
在大廈沒有得到上半段準生證的時候，許敬根據下半段的準生證決定首先開建下半部分。他指望著等建到上半部的時候，隨著時間的推移，問題已經解決了。
他沒有想到的是，建到256米時，另一半的執照還是沒有拿到。當時的建設速度是平均四天半一層，規劃執照如果繼續下不來，大廈就要變成全世界最高的違章建築了。
無奈之下，他只好再次求助於政府，甚至還不得不施加一定的壓力：如果再得不到執照，只能暫時停工並召開發佈會，說明停建的原因是政府部門審批不了。這種帶有一定威脅的求助終於起到了作用。在有關領導的協調下，有驚無險地獲得了完整的規劃執照，許敬大大地鬆了一口氣。
在許敬等人糾纏於“準生證”時，其他稀奇古怪的要求也出現了。因為全國超高層專案較少，大量的技術指標沿用了當地一般性規定。按照有關規定，400多米的紫峰大廈應該配備足夠的自行車位，數量高達12 000個，這也讓許敬大為苦惱。他四處訴苦說一棟現代化的超高層怎麼能套用老標準，建12 000個毫無用處的自行車位呢？在中國，在地標建築里上班的人騎自行車的只會是少數。另外，大廈還需配備1 700輛機動車位，如果把機動車和非機動車都算上，光地下車庫就要掘到地下八九層，這樣的車庫也沒有實際價值，下面幾層肯定會被閑置。
除了車位問題，交通部門又認為，由於大廈必須包含這麼多車位，大量的車流出入會對週邊和市政主要幹道造成很大的干擾。為了方便進出，大廈行車的出入口一定要多，但按照交警部門的審批規定，路口70米以內不能開地下車庫出入口。而大廈就處於市中心的單獨地塊，就在交叉口上，三面都是街道（楔形地塊一共只有三面），這意味著大廈就算建了這麼多停車位，也會因為沒有出入口，汽車無法進出。
當時的綠地缺乏經驗，不知道該怎麼辦，也沒有現成的標準可以套用。只有在實際建設中碰到的時候，才知道哪里是關鍵點。
好在，作為形象工程，紫峰大廈得到了南京市政府的積極支援。最後，綠地南京房地產事業部將這個問題，以及其他共11個問題打包向政府打了報告，南京市政府花了一年多，開了三次會，會同綠地結合相關案例及實際情況進行了專項研究，才解決了這些問題。最終，紫峰大廈保留了1 000個機動車位和3 000個非機動車位。
關於綠地南京房地產事業部如何克服困難建設紫峰大廈的故事還有很多，實際上，從工地見聞到與各個部門的鬥智鬥勇，加起來都可以寫一本書。但我們無意繼續沉溺在這些細節之中，而是想問一句：這些故事中很少出現張玉良的身影，這是為什麼？
答案是：向事業部放權。
到此刻，綠地的三級管理架構已經運行得非常成熟，事業部負責具體專案，並與當地的政府和社會打交道，總部只負責規劃、協調和審批。一旦進入施工階段，則基本上都交給事業部領導去管。綠地的人才選拔機制已經讓一批優秀的人升到了管理者的職位，每一個事業部的一把手都是精兵強將。總部的設計、商業運營團隊與事業部之間也形成了無縫對接，綠地如同一架精密的儀器運轉著。
張玉良出於對愛將們的信任，只要他們能處理得了，自己就退居幕後，將精力轉向了更具戰略性的思考上。也正通過他的思考，綠地不會沉溺於一棟樓的成功，而是能夠將經驗迅速複製到全國各地。
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。
但抱怨歸抱怨，他知道問題的症結出在哪里：超高層涉及的檢測專案衆多，千頭萬緒，大多數政府部門沒有審查超高層的經驗，甚至連相應的規範和標準都不存在。在這種情況下，政府部門更願意把事情拖下去。
如果要想解決問題，還是得不停地跑政府，開展說服工作。還有很多事情必須靠綠地去請建設部（即今天的住建部）、公安部、中科院等有關國家級層面的專家評審、溝通、達成一致，再與政府部門協商。
除了四處跑政府之外，另一個奏效的方法就是快速推進，拿到多少審批做多少事，邊做邊催促有關部門趕快審批。
在大廈沒有得到上半段準生證的時候，許敬根據下半段的準生證決定首先開建下半部分。他指望著等建到上半部的時候，隨著時間的推移，問題已經解決了。
他沒有想到的是，建到256米時，另一半的執照還是沒有拿到。當時的建設速度是平均四天半一層，規劃執照如果繼續下不來，大廈就要變成全世界最高的違章建築了。
無奈之下，他只好再次求助於政府，甚至還不得不施加一定的壓力：如果再得不到執照，只能暫時停工並召開發佈會，說明停建的原因是政府部門審批不了。這種帶有一定威脅的求助終於起到了作用。在有關領導的協調下，有驚無險地獲得了完整的規劃執照，許敬大大地鬆了一口氣。
在許敬等人糾纏於“準生證”時，其他稀奇古怪的要求也出現了。因為全國超高層專案較少，大量的技術指標沿用了當地一般性規定。按照有關規定，400多米的紫峰大廈應該配備足夠的自行車位，數量高達12 000個，這也讓許敬大為苦惱。他四處訴苦說一棟現代化的超高層怎麼能套用老標準，建12 000個毫無用處的自行車位呢？在中國，在地標建築里上班的人騎自行車的只會是少數。另外，大廈還需配備1 700輛機動車位，如果把機動車和非機動車都算上，光地下車庫就要掘到地下八九層，這樣的車庫也沒有實際價值，下面幾層肯定會被閑置。
除了車位問題，交通部門又認為，由於大廈必須包含這麼多車位，大量的車流出入會對週邊和市政主要幹道造成很大的干擾。為了方便進出，大廈行車的出入口一定要多，但按照交警部門的審批規定，路口70米以內不能開地下車庫出入口。而大廈就處於市中心的單獨地塊，就在交叉口上，三面都是街道（楔形地塊一共只有三面），這意味著大廈就算建了這麼多停車位，也會因為沒有出入口，汽車無法進出。
當時的綠地缺乏經驗，不知道該怎麼辦，也沒有現成的標準可以套用。只有在實際建設中碰到的時候，才知道哪里是關鍵點。
好在，作為形象工程，紫峰大廈得到了南京市政府的積極支援。最後，綠地南京房地產事業部將這個問題，以及其他共11個問題打包向政府打了報告，南京市政府花了一年多，開了三次會，會同綠地結合相關案例及實際情況進行了專項研究，才解決了這些問題。最終，紫峰大廈保留了1 000個機動車位和3 000個非機動車位。
關於綠地南京房地產事業部如何克服困難建設紫峰大廈的故事還有很多，實際上，從工地見聞到與各個部門的鬥智鬥勇，加起來都可以寫一本書。但我們無意繼續沉溺在這些細節之中，而是想問一句：這些故事中很少出現張玉良的身影，這是為什麼？
答案是：向事業部放權。
到此刻，綠地的三級管理架構已經運行得非常成熟，事業部負責具體專案，並與當地的政府和社會打交道，總部只負責規劃、協調和審批。一旦進入施工階段，則基本上都交給事業部領導去管。綠地的人才選拔機制已經讓一批優秀的人升到了管理者的職位，每一個事業部的一把手都是精兵強將。總部的設計、商業運營團隊與事業部之間也形成了無縫對接，綠地如同一架精密的儀器運轉著。
張玉良出於對愛將們的信任，只要他們能處理得了，自己就退居幕後，將精力轉向了更具戰略性的思考上。也正通過他的思考，綠地不會沉溺於一棟樓的成功，而是能夠將經驗迅速複製到全國各地。
本文摘自《勢在人為》
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。