磐石之上
你要你的下屬怎麼做，就讓他們看你怎麼做。你要問我怎麼做，就看我怎麼做。
——張玉良
作為國有控股企業，綠地始終保持著超過40%的年复合增長率，其經營決策效率之高、應對市場變化調整之快，常令外界頗感不解。“國有體制、市場機制，將兩者優勢充分結合，是保障綠地迅速發展壯大的核心因素之一。”張玉良曾如此總結。然而，除去機制的優勢，綠地在團隊和文化建設上的不遺餘力則是其真正實現快速穩健發展的又一個核心所在。
在綠地發展的早期，張玉良就很清楚地意識到，綠地要想在全國實現快速發展，甚至走向世界，如果沒有一個完善的制度體系、人才機制和公司文化，無法解決激勵問題、溝通問題，那綠地的設想就只能淪為紙上談兵。而房地產又是一個高速發展的行業，迅猛的發展速度往往容易讓企業忽略制度和文化的建設，這成為很多房地產企業無法做大做強的瓶頸。一個過於暴利的行業往往造就不出偉大的公司，道理即在於此。
因此，張玉良花了很多工夫思考，如何在保持高速增長的同時加強文化和制度的建設。在他心中，綠地既要跑得快，也要跑得穩。對此綠地集團黨委副書記黃健有很精辟的表述：“要用綠地文化協調統一不同產業、不同地域員工的職業信仰、精神文化、行為準則，用‘以身作則，上級帶下級、老員工帶新員工’來傳承文化、建設團隊是綠地的優良傳統。領導幹部要以身作則、率先垂範。希望員工有大局意識，自己首先要樹立大局意識；要員工拼搏奉獻，自己首先要拼搏奉獻；要員工信任追隨你，自己做工作首先要公正公平公開，以自己的工作業績、人格魅力帶動企業良好風氣的形成。”
通過觀察，我們發現以上確實是張玉良及綠地領導集體得以建立起綠地文化的關鍵所在：
首先，身先士卒。在綠地，張玉良絕對是工作最拼命的一個，領導者身先垂範，下屬們自然責無旁貸。這也是張玉良多年以來深受下屬尊敬和愛戴的重要原因。張玉良的“實幹奉獻”、“雷厲風行”、“勤儉辦企”等作風20年來始終如一。他每天工作十幾個小時，沒有雙休日，沒有節假日；有時從外地回到上海已入深夜，他仍堅持進公司辦公，甚至直接睡在公司，第二天繼續上班。他總是工作上高要求，生活上低標準，作為一家產值上千億的企業老總，他去全國各地出差，若非要坐飛機也只坐經濟舱，並且視工作需要只帶必要的極少數隨行人員。
其次，賞罰分明。綠地以嚴明的紀律性起家，20年間未有片刻鬆懈，於是形成了綠地嚴格而訓練有素的文化。而背後貫彻的是以結果為導向、憑業績說話的傳統。據綠地內部資料顯示，1993年時，有功人員升職加薪27人次，記功5人，表揚19人，降職降薪12人，辞退和調離職工11人。在2011年集團中高層幹部業績考核中，考核成績突出的2名中層幹部被提升職務，7名工資職級得到晉級，3名進入整改考核期，1人被免職。“能者上，庸者下”在綠地是永恒的法則。
再次，大膽放權。綠地進入高速發展期後，在各地都要設立事業部，而這時，張玉良大膽任用有能力的年輕人，讓他們到前線攻城略地，也給予了非常大的權限，這讓綠地展現出非同一般的戰鬥力。值得註意的是，這種放權是建立在企業嚴格的規章制度基础之上的，有了制度保證，下放的權力才能產生正向的能量，而非不穩定因素。
最後，自我超越。作為90年代那一批“下海”的企業家，張玉良骨子里將做企業當成了一項使命，他有限的生命年華中，最大的樂趣或許就是將企業帶到更高的位置去。從中國500強到世界500強，甚至再高些，這種超越了利潤的追求，讓他領導的綠地具備了“自我超越”的動力。
正是在這種平等、激勵的綠地文化感召下，綠地員工始終保持了良好的精神狀態。這種精神狀態既是日常表現出的昂揚向上，更是遇到困難時的永不退縮。這種堅韌的精神力量成為綠地發展20年間最為獨特、最為核心的成功元素。
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。
——張玉良
作為國有控股企業，綠地始終保持著超過40%的年复合增長率，其經營決策效率之高、應對市場變化調整之快，常令外界頗感不解。“國有體制、市場機制，將兩者優勢充分結合，是保障綠地迅速發展壯大的核心因素之一。”張玉良曾如此總結。然而，除去機制的優勢，綠地在團隊和文化建設上的不遺餘力則是其真正實現快速穩健發展的又一個核心所在。
在綠地發展的早期，張玉良就很清楚地意識到，綠地要想在全國實現快速發展，甚至走向世界，如果沒有一個完善的制度體系、人才機制和公司文化，無法解決激勵問題、溝通問題，那綠地的設想就只能淪為紙上談兵。而房地產又是一個高速發展的行業，迅猛的發展速度往往容易讓企業忽略制度和文化的建設，這成為很多房地產企業無法做大做強的瓶頸。一個過於暴利的行業往往造就不出偉大的公司，道理即在於此。
因此，張玉良花了很多工夫思考，如何在保持高速增長的同時加強文化和制度的建設。在他心中，綠地既要跑得快，也要跑得穩。對此綠地集團黨委副書記黃健有很精辟的表述：“要用綠地文化協調統一不同產業、不同地域員工的職業信仰、精神文化、行為準則，用‘以身作則，上級帶下級、老員工帶新員工’來傳承文化、建設團隊是綠地的優良傳統。領導幹部要以身作則、率先垂範。希望員工有大局意識，自己首先要樹立大局意識；要員工拼搏奉獻，自己首先要拼搏奉獻；要員工信任追隨你，自己做工作首先要公正公平公開，以自己的工作業績、人格魅力帶動企業良好風氣的形成。”
通過觀察，我們發現以上確實是張玉良及綠地領導集體得以建立起綠地文化的關鍵所在：
首先，身先士卒。在綠地，張玉良絕對是工作最拼命的一個，領導者身先垂範，下屬們自然責無旁貸。這也是張玉良多年以來深受下屬尊敬和愛戴的重要原因。張玉良的“實幹奉獻”、“雷厲風行”、“勤儉辦企”等作風20年來始終如一。他每天工作十幾個小時，沒有雙休日，沒有節假日；有時從外地回到上海已入深夜，他仍堅持進公司辦公，甚至直接睡在公司，第二天繼續上班。他總是工作上高要求，生活上低標準，作為一家產值上千億的企業老總，他去全國各地出差，若非要坐飛機也只坐經濟舱，並且視工作需要只帶必要的極少數隨行人員。
其次，賞罰分明。綠地以嚴明的紀律性起家，20年間未有片刻鬆懈，於是形成了綠地嚴格而訓練有素的文化。而背後貫彻的是以結果為導向、憑業績說話的傳統。據綠地內部資料顯示，1993年時，有功人員升職加薪27人次，記功5人，表揚19人，降職降薪12人，辞退和調離職工11人。在2011年集團中高層幹部業績考核中，考核成績突出的2名中層幹部被提升職務，7名工資職級得到晉級，3名進入整改考核期，1人被免職。“能者上，庸者下”在綠地是永恒的法則。
再次，大膽放權。綠地進入高速發展期後，在各地都要設立事業部，而這時，張玉良大膽任用有能力的年輕人，讓他們到前線攻城略地，也給予了非常大的權限，這讓綠地展現出非同一般的戰鬥力。值得註意的是，這種放權是建立在企業嚴格的規章制度基础之上的，有了制度保證，下放的權力才能產生正向的能量，而非不穩定因素。
最後，自我超越。作為90年代那一批“下海”的企業家，張玉良骨子里將做企業當成了一項使命，他有限的生命年華中，最大的樂趣或許就是將企業帶到更高的位置去。從中國500強到世界500強，甚至再高些，這種超越了利潤的追求，讓他領導的綠地具備了“自我超越”的動力。
正是在這種平等、激勵的綠地文化感召下，綠地員工始終保持了良好的精神狀態。這種精神狀態既是日常表現出的昂揚向上，更是遇到困難時的永不退縮。這種堅韌的精神力量成為綠地發展20年間最為獨特、最為核心的成功元素。
本文摘自《勢在人為》
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。