不只是開發商（2）
現在，洲際和萬豪都成為綠地的戰略合作伙伴，張蘊與兩家集團的大中華區總裁都成為了非常好的朋友，但在當時，綠地與這樣的國際巨頭卻是第一次合作。張蘊印象最深的就是洲際的酒店技術標準，她習慣性地稱之為“天書”。技術標準詳細地規定了洲際運營的酒店必須達到的建設標準，整本書很厚，且全是英文，要吃透這本書並不容易，更何況這本書里的標準都要應用到工程上。
洲際的工程師也為綠地提供了不少的技術支援，使得整個設計過程更加準確，每一輪的節點設計、方案匯報，對方都派技術人員參加。
紫峰大廈酒店專案的難度在於，它不是簡單的酒店，也不是簡單的超高層，而是要在超高層的最頂端做酒店。在這種情況下，不管是電梯，還是大堂的設定、宴會廳的地點，都與普通的酒店不同。比如，酒店的電梯要和下部辦公樓的電梯分開，但分開後如何讓客人方便地找到電梯？既然酒店設在高處，那麼大堂也要設在大廈的上部，可是為了給入住的人們提供方便，是否需要在一樓也設一個接待點？雖然酒店在上部，但宴會廳是否也要設在上部？如果宴會廳也在上部，那麼參加宴會的人們同時進去時，勢必會造成瞬間客流過大，依靠垂直電梯是否足夠？基於以上考慮，最後綠地決定把宴會廳放在大廈的底部。
綜合考慮後，就有了現在的佈局：宴會廳、會議室、健身房放在裙房，便於客人利用自動扶梯上下，以及快速出入；酒店則放在了上部，客人到達上部後，進入大堂，然後是客房。
現在一切看上去簡單的設定，無不體現了當初管理方週詳的考慮，只是為了給客人們提供方便。
雖然管理權交給了洲際酒店集團，但是運營權仍然在綠地。對方實際上只提供管理標準，派一位總經理前來管理，並將綠地洲際酒店列入它的國際客戶體系（常客計劃），這個計劃能夠為酒店帶來足夠的客源。實際的運營任務則歸綠地負責，包括總經理的工資、其餘人的聘用、物業的維護等。這些日常性的任務瑣碎卻能夠鍛煉人，也使得綠地商業集團（後來拆分出綠地國際酒店管理集團）得到了充分的鍛煉，綠地運營酒店的能力正是在這樣的工作和學習中獲得的。
酒店開張的時候，集團的採購中心突然間成了大倉庫，杯子、水瓶、鍋碗瓢盆樣樣齊全，桌佈、後台的設備、前台的餐具、房間里的6小件全都要配齊，還要留出損耗。大到冰箱、電視，小到台秤……
一次合作下來，張蘊已經對酒店管理了然於胸了。
對於綠地內部來說，綠地商業集團與各個事業部的合作也在走向成熟。這個酒店建造由南京房地產事業部負責，但運營由總部的綠地商業集團負責，從管理結構上屬於矩陣式領導結構，如果協調不好，很容易產生混亂。在制度建設上，張玉良總是不遺餘力，試圖將任何不確定性用制度的框架覆蓋住。通過摸索，一套總部的綠地商業集團負責戰略、事業部負責具體事務對接的架構正在逐步成型之中，為後來綠地商業集團的發展奠定了制度基础。
紫峰大廈開始制訂計劃的時候，只規劃建100多米的樓，並計劃在世博會前開業，但後來樓高增加了3倍，複雜程度也呈幾何級數增長，但綠地仍然與洲際通過良好的合作，從六七百個員工的培訓，到各個崗位的熟悉，一路配合下來，恰好趕在了世博會之前開業。
令張玉良和張蘊感到欣慰的是，綠地洲際酒店開業後就進入了良性循環。最初預計酒店運營後會有一段時間的虧損，但誰也沒有想到開業的當年就有了贏利，綠地洲際酒店也迅速成為高端人士在南京的首選酒店。而更大的收獲，則是伴隨著紫峰大廈的成長，綠地也學到了足夠的經驗，終將推出自己的品牌。
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。
在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。
洲際的工程師也為綠地提供了不少的技術支援，使得整個設計過程更加準確，每一輪的節點設計、方案匯報，對方都派技術人員參加。
紫峰大廈酒店專案的難度在於，它不是簡單的酒店，也不是簡單的超高層，而是要在超高層的最頂端做酒店。在這種情況下，不管是電梯，還是大堂的設定、宴會廳的地點，都與普通的酒店不同。比如，酒店的電梯要和下部辦公樓的電梯分開，但分開後如何讓客人方便地找到電梯？既然酒店設在高處，那麼大堂也要設在大廈的上部，可是為了給入住的人們提供方便，是否需要在一樓也設一個接待點？雖然酒店在上部，但宴會廳是否也要設在上部？如果宴會廳也在上部，那麼參加宴會的人們同時進去時，勢必會造成瞬間客流過大，依靠垂直電梯是否足夠？基於以上考慮，最後綠地決定把宴會廳放在大廈的底部。
綜合考慮後，就有了現在的佈局：宴會廳、會議室、健身房放在裙房，便於客人利用自動扶梯上下，以及快速出入；酒店則放在了上部，客人到達上部後，進入大堂，然後是客房。
現在一切看上去簡單的設定，無不體現了當初管理方週詳的考慮，只是為了給客人們提供方便。
雖然管理權交給了洲際酒店集團，但是運營權仍然在綠地。對方實際上只提供管理標準，派一位總經理前來管理，並將綠地洲際酒店列入它的國際客戶體系（常客計劃），這個計劃能夠為酒店帶來足夠的客源。實際的運營任務則歸綠地負責，包括總經理的工資、其餘人的聘用、物業的維護等。這些日常性的任務瑣碎卻能夠鍛煉人，也使得綠地商業集團（後來拆分出綠地國際酒店管理集團）得到了充分的鍛煉，綠地運營酒店的能力正是在這樣的工作和學習中獲得的。
酒店開張的時候，集團的採購中心突然間成了大倉庫，杯子、水瓶、鍋碗瓢盆樣樣齊全，桌佈、後台的設備、前台的餐具、房間里的6小件全都要配齊，還要留出損耗。大到冰箱、電視，小到台秤……
一次合作下來，張蘊已經對酒店管理了然於胸了。
對於綠地內部來說，綠地商業集團與各個事業部的合作也在走向成熟。這個酒店建造由南京房地產事業部負責，但運營由總部的綠地商業集團負責，從管理結構上屬於矩陣式領導結構，如果協調不好，很容易產生混亂。在制度建設上，張玉良總是不遺餘力，試圖將任何不確定性用制度的框架覆蓋住。通過摸索，一套總部的綠地商業集團負責戰略、事業部負責具體事務對接的架構正在逐步成型之中，為後來綠地商業集團的發展奠定了制度基础。
紫峰大廈開始制訂計劃的時候，只規劃建100多米的樓，並計劃在世博會前開業，但後來樓高增加了3倍，複雜程度也呈幾何級數增長，但綠地仍然與洲際通過良好的合作，從六七百個員工的培訓，到各個崗位的熟悉，一路配合下來，恰好趕在了世博會之前開業。
令張玉良和張蘊感到欣慰的是，綠地洲際酒店開業後就進入了良性循環。最初預計酒店運營後會有一段時間的虧損，但誰也沒有想到開業的當年就有了贏利，綠地洲際酒店也迅速成為高端人士在南京的首選酒店。而更大的收獲，則是伴隨著紫峰大廈的成長，綠地也學到了足夠的經驗，終將推出自己的品牌。
本文摘自《勢在人為》
2012年，綠地集團邁入了第二十個年頭，這一年，綠地也完成了7年前許下的宏願——跻身世界企業500強。本書通過回顧綠地二十年走過的發展歷程，試圖解釋綠地怎樣以令人驚訝的速度發展壯大、進入世界500強。在綠地的發展史上，企業掌門人張玉良的戰略眼光可謂無懈可擊，使綠地始終能保持多贏的局面——讓政府滿意、市場滿意、社會滿意。如何在紛繁複雜的環境中精準抓住每一次機會並順勢發展？如何順應時代發展實現當代國企的轉型升級？其核心理念有何獨到之處能令企業無論是在產業佈局還是商業模式等方面都頗具借鑒意義？綠地的二十年歷程，將揭開這些問題的答案。