構成競爭的力量

2013-10-30 08:29:06

  產業的不同,五種競爭力量的格局也不同。在商用飛機市場,空中客車和波音公司兩大主要制造商之間的競爭異常激烈,大批量訂購飛機的航空公司有很強的議價能力,而進入威脅、替代威脅和供應商的議價能力則和緩得多。在電影業中,替代娛樂形式的增加、制片人的議價能力、影片發行人以及關鍵生產要素都十分重要。

  最強大的競爭力量決定著一個產業的盈利能力,並已成為制定戰略最為重要的因素。但最突出的力量卻並不總是容易被人所發現。

  比如,盡管商品產業中的競爭非常激烈,但這並不一定成為影響盈利能力的因素。例如,隨著數字攝影這一超強替代產品的出現,膠片產業的資本回報率大幅下降,世界領先的膠片生產商柯達和富士也發現了這一點。在這種情況下,如何應對替代產品成為戰略之首要任務。

  產業結構來自於一整套經濟和技術特徵,正是這些特徵決定著每一種競爭力量的強弱。在後文中,我們將會從既有企業或者產業公司的角度,對這些驅動因素進行闡述。同時,我們還會對潛在進入者所面臨的挑戰進行分析。

  

本文摘自《競爭論》


   目前,在許多領域,波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
  本書提出了一系列的問題:企業如何在特定領域內參與競爭?多業務實體的戰略原則是什麼?地區與國家如何競爭,地域如何在真正意義上影響到戰略?諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響?企業如何將戰略與社會事務融合到一起??略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會?
  《競爭論》的主題是:獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵,在於找出立足點,並持續不斷地改善自身,獲得獨特的競爭地位;繁榮在於持續不斷地提高生產力,更多的社會進步主要來自民間部門的創新。

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