構成競爭的力量
產業的不同，五種競爭力量的格局也不同。在商用飛機市場，空中客車和波音公司兩大主要制造商之間的競爭異常激烈，大批量訂購飛機的航空公司有很強的議價能力，而進入威脅、替代威脅和供應商的議價能力則和緩得多。在電影業中，替代娛樂形式的增加、制片人的議價能力、影片發行人以及關鍵生產要素都十分重要。
最強大的競爭力量決定著一個產業的盈利能力，並已成為制定戰略最為重要的因素。但最突出的力量卻並不總是容易被人所發現。
比如，盡管商品產業中的競爭非常激烈，但這並不一定成為影響盈利能力的因素。例如，隨著數字攝影這一超強替代產品的出現，膠片產業的資本回報率大幅下降，世界領先的膠片生產商柯達和富士也發現了這一點。在這種情況下，如何應對替代產品成為戰略之首要任務。
產業結構來自於一整套經濟和技術特徵，正是這些特徵決定著每一種競爭力量的強弱。在後文中，我們將會從既有企業或者產業公司的角度，對這些驅動因素進行闡述。同時，我們還會對潛在進入者所面臨的挑戰進行分析。
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。
最強大的競爭力量決定著一個產業的盈利能力，並已成為制定戰略最為重要的因素。但最突出的力量卻並不總是容易被人所發現。
比如，盡管商品產業中的競爭非常激烈，但這並不一定成為影響盈利能力的因素。例如，隨著數字攝影這一超強替代產品的出現，膠片產業的資本回報率大幅下降，世界領先的膠片生產商柯達和富士也發現了這一點。在這種情況下，如何應對替代產品成為戰略之首要任務。
產業結構來自於一整套經濟和技術特徵，正是這些特徵決定著每一種競爭力量的強弱。在後文中，我們將會從既有企業或者產業公司的角度，對這些驅動因素進行闡述。同時，我們還會對潛在進入者所面臨的挑戰進行分析。
本文摘自《競爭論》
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。