一般性戰略的聯繫（2）
為了選擇這個定位，露得清香皂的成分中不包含除臭劑和柔膚霜等，一般消費者認為這是香皂必含的成分。露得清還放棄了通過超級市場和促銷價格等擴大銷售量的做法，並且犧牲了制造效率以達到期望具有的特質。在原始定位上，露得清雖然犧牲不少，但此種取舍效應相對地也保護它免受競爭者的抄襲。
取舍效應會在以下3種情況下出現：首先是形象或信譽不一致時。一旦企業提供的某種價值已被認同，而後又提供另一種新的價值，或嘗試同時提供兩種不一致的產品時，便可能欠缺可信度或使顧客感到迷惑，甚至傷害企業的聲譽。比如，象牙肥皂的定位是平價日用肥皂，如果要轉變形象成為像露得清般高價的“醫用”產品形象，恐怕困難重重。在重要的產業里，企業要創造一個新形象，一般需要花費數千萬甚至上億美元的費用。這也是一個強有力的模仿障礙。
其次，也是更重要的，取舍效應會影響活動本身。不同的定位（與為它們特別設計的活動）需要不同的產品規格、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理系統。許多取舍效應反映出機器、人員或系統本身缺乏彈性。宜家家居推出越多降低其成本的活動（其方式是讓它的顧客自己動手組合、運送），也就越難滿足講究高質服務的顧客。
不過，取舍效應可能發生在更為根本的層次上。一般來說，活動被過度設計或設計不足時，它的價值反而會遭到破壞。比如，某名業務員能為某位顧客提供高度的協助，換成其他不需要這樣服務的顧客而言，這位業務人員的能力（以及其所付出的部分成本）其實是一種浪費。此外，活動的變化不大時，它的生產力會提高。業務人員或整體業務活動要同時達到學習和規模的效率，則需要長期的高度配合。
最後，取舍效應會出現在內部協調的限制和控制上。一旦清楚地選擇某種方式競爭，高級管理層就能讓組織的優先順序變得很清楚。反之，想要為顧客提供所有服務的企業，則要承受員工每天混亂、理不出頭緒的風險。
競爭中，定位上的取舍效應相當普遍，對於戰略也很重要。這樣的效應使得企業必須作出定位上的選擇，並且限制了企業所提供的產品或服務，同時也會阻撓競爭對手騎牆或重新定位的做法。因為嘗試這些做法的競爭者，將傷害自己的戰略，甚至降低既有活動的價值。
因為取舍效應，大陸航空最終不但虧損了上億美元，總裁遭解聘，而且不得不停飛。它的飛機在位居交通樞紐的大城市機場總是誤點，行李轉運也過於緩慢，誤點或取消航班導致每天要受理上千起投訴事件。大陸航空無法既在價格上競爭，又持續支付旅行社的佣金，但是它又不能抛開旅行社，因為還有其他全面性服務的航線要照顧。這家航空公司的妥協之道是，全面砍掉大陸航空所有班機的佣金。同樣，它也無法一面實行Continental Lite業務較低廉的票價，同時又為旅客提供類似競爭對手班次頻繁的好處。二度妥協的辦法是，再進一步降低針對整個大陸航空飛行常客計劃的優惠措施。結果造成旅行社和要求完整服務的旅客雙雙不滿。
大陸航空試圖同時以兩種方式競爭：既想在某些航線提供低成本服務，又在其他航線提供完整服務，這讓它飽嘗騎牆派的苦果。如果不是這兩種定位之間存在著取舍效應，大陸航空很可能會成功。但是經理人必須汲取忽略取舍效應會帶來危險的教訓。品質絕對是花錢也買不到的。西南航空形同高品質服務的便利性，恰巧與低成本戰略是一致的，因為它頻繁的航班均以快速登機和自動訂票等低成本活動為後盾。不過構成航空品質的其他層面，如訂位、餐點、行李轉運等，還是需要成本才能提供。
一般說來，在成本與品質間發生的不良的取舍效應，主要源自重複性、浪費性活動，準確性欠佳，或是協調不足。唯有當企業遠遠落後於生產力邊界或此邊界向外延伸之時，產品的成本與差異化才可能同時改善。當企業的生產力邊界達到最佳狀態時，成本與差異性之間的取舍是實際存在的。
享有長達10年的生產力優勢後，本田汽車與豐田汽車均碰到了難以為繼的障礙。在1995年客戶持續抗拒高價位汽車之際，本田汽車發現，生產平價汽車的唯一方式便是減少產品本身的功能。在美國市場，它將思域轎車的後輪碟式刹車換成成本較低的滾筒刹車，後座的皮椅也使用比較便宜的材料，並希望顧客不會發現。豐田汽車則希望將它在日本最畅銷的花冠車款引進美國，並借助比較便宜的座椅和未上漆的保險桿來壓低價格。結果，由於顧客掉頭而去，豐田汽車只好趕快放棄了這個戰略。
過去10年間，經理人大幅改善經營效率之際，他們也將“消除取舍效應是好事”的思考內化。但是如果取舍效應不存在，企業根本就無法達到持久優勢。結果為了保持現有地位，只能越跑越快。
我們回到“什麼是戰略”這個問題，取舍效應為答案增?了新的解讀層面。戰略就是制造競爭中的取舍效應，戰略的本質是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應，企業根本不須選擇，也就不需要戰略；任何好的想法都能迅速被模仿；企業的表現將完全視經營效率而定。
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。
取舍效應會在以下3種情況下出現：首先是形象或信譽不一致時。一旦企業提供的某種價值已被認同，而後又提供另一種新的價值，或嘗試同時提供兩種不一致的產品時，便可能欠缺可信度或使顧客感到迷惑，甚至傷害企業的聲譽。比如，象牙肥皂的定位是平價日用肥皂，如果要轉變形象成為像露得清般高價的“醫用”產品形象，恐怕困難重重。在重要的產業里，企業要創造一個新形象，一般需要花費數千萬甚至上億美元的費用。這也是一個強有力的模仿障礙。
其次，也是更重要的，取舍效應會影響活動本身。不同的定位（與為它們特別設計的活動）需要不同的產品規格、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理系統。許多取舍效應反映出機器、人員或系統本身缺乏彈性。宜家家居推出越多降低其成本的活動（其方式是讓它的顧客自己動手組合、運送），也就越難滿足講究高質服務的顧客。
不過，取舍效應可能發生在更為根本的層次上。一般來說，活動被過度設計或設計不足時，它的價值反而會遭到破壞。比如，某名業務員能為某位顧客提供高度的協助，換成其他不需要這樣服務的顧客而言，這位業務人員的能力（以及其所付出的部分成本）其實是一種浪費。此外，活動的變化不大時，它的生產力會提高。業務人員或整體業務活動要同時達到學習和規模的效率，則需要長期的高度配合。
最後，取舍效應會出現在內部協調的限制和控制上。一旦清楚地選擇某種方式競爭，高級管理層就能讓組織的優先順序變得很清楚。反之，想要為顧客提供所有服務的企業，則要承受員工每天混亂、理不出頭緒的風險。
競爭中，定位上的取舍效應相當普遍，對於戰略也很重要。這樣的效應使得企業必須作出定位上的選擇，並且限制了企業所提供的產品或服務，同時也會阻撓競爭對手騎牆或重新定位的做法。因為嘗試這些做法的競爭者，將傷害自己的戰略，甚至降低既有活動的價值。
因為取舍效應，大陸航空最終不但虧損了上億美元，總裁遭解聘，而且不得不停飛。它的飛機在位居交通樞紐的大城市機場總是誤點，行李轉運也過於緩慢，誤點或取消航班導致每天要受理上千起投訴事件。大陸航空無法既在價格上競爭，又持續支付旅行社的佣金，但是它又不能抛開旅行社，因為還有其他全面性服務的航線要照顧。這家航空公司的妥協之道是，全面砍掉大陸航空所有班機的佣金。同樣，它也無法一面實行Continental Lite業務較低廉的票價，同時又為旅客提供類似競爭對手班次頻繁的好處。二度妥協的辦法是，再進一步降低針對整個大陸航空飛行常客計劃的優惠措施。結果造成旅行社和要求完整服務的旅客雙雙不滿。
大陸航空試圖同時以兩種方式競爭：既想在某些航線提供低成本服務，又在其他航線提供完整服務，這讓它飽嘗騎牆派的苦果。如果不是這兩種定位之間存在著取舍效應，大陸航空很可能會成功。但是經理人必須汲取忽略取舍效應會帶來危險的教訓。品質絕對是花錢也買不到的。西南航空形同高品質服務的便利性，恰巧與低成本戰略是一致的，因為它頻繁的航班均以快速登機和自動訂票等低成本活動為後盾。不過構成航空品質的其他層面，如訂位、餐點、行李轉運等，還是需要成本才能提供。
一般說來，在成本與品質間發生的不良的取舍效應，主要源自重複性、浪費性活動，準確性欠佳，或是協調不足。唯有當企業遠遠落後於生產力邊界或此邊界向外延伸之時，產品的成本與差異化才可能同時改善。當企業的生產力邊界達到最佳狀態時，成本與差異性之間的取舍是實際存在的。
享有長達10年的生產力優勢後，本田汽車與豐田汽車均碰到了難以為繼的障礙。在1995年客戶持續抗拒高價位汽車之際，本田汽車發現，生產平價汽車的唯一方式便是減少產品本身的功能。在美國市場，它將思域轎車的後輪碟式刹車換成成本較低的滾筒刹車，後座的皮椅也使用比較便宜的材料，並希望顧客不會發現。豐田汽車則希望將它在日本最畅銷的花冠車款引進美國，並借助比較便宜的座椅和未上漆的保險桿來壓低價格。結果，由於顧客掉頭而去，豐田汽車只好趕快放棄了這個戰略。
過去10年間，經理人大幅改善經營效率之際，他們也將“消除取舍效應是好事”的思考內化。但是如果取舍效應不存在，企業根本就無法達到持久優勢。結果為了保持現有地位，只能越跑越快。
我們回到“什麼是戰略”這個問題，取舍效應為答案增?了新的解讀層面。戰略就是制造競爭中的取舍效應，戰略的本質是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應，企業根本不須選擇，也就不需要戰略；任何好的想法都能迅速被模仿；企業的表現將完全視經營效率而定。
本文摘自《競爭論》
目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。