一幅黯淡的景象

　　盡管有關公司戰略成功的傳聞不絕於耳，卻沒有足夠的證據可以衡量公司戰略的成功或失敗。大多數的研究都以購並者在股票市場造成價格的波動為指標，亦即企業宣佈購並前後的股價變動。

　　這些研究顯示，購並者的市場價值變動不大，甚至會出現微幅下跌，很難如實衡量這項並購的意義。然而，短期市場反應不足以評估長期是否成功，真正專業的管理人也不會以這種方式評估戰略。

　　從一個長遠的角度研究公司的多元化計劃，是檢驗公司戰略成敗的一種更有效的方式。我在研究33家管理聲譽甚佳的企業時，便採取一種獨特的方式，檢查大公司過往的記錄（這項研究的細節，請參考本章的插入內容“相關數據從哪來？”）。研究中，每家企業平均進入80種新產業，以及27個新領域。在這些新嘗試中，70%屬於購並，22%是成立新公司，另外8%是聯合投資。像IBM、埃克森、杜邦和3M等公司，都把重心放在成立新公司之上；而ALCO標準、碧翠斯以及莎拉R26;李等公司的多元化，幾乎一致倒向購並（見表5–1）。

　　就成功的概率而言，這些數據描繪出一幅黯淡的景象。平均下來，企業在新產業領域的購並對象，超過半數會被轉賣掉；如果企業進軍的是全新領域，那麼被購並的事業單位，又會有6成以上再被轉賣。其中14家企業新領域的單位轉賣率超過7成。在不相關產業的購並案中，轉賣的記錄更嚴重，平均轉賣率高達74%（見表5–3）。即使像備受尊敬的通用電氣，轉賣所購並事業單位的比率也很高。表5–2上方的企業很明顯是轉賣比率偏低的一群，有些是因為並購經過了公司戰略的深思熟慮，是成功的，而維持了低轉賣比率；還有就是因為公司尚未面臨事業單位的問題，還不需要再轉賣。

　　我計算了這段期間每家公司股東的投資報酬總值（股價增值加上紅利），再以此與它的轉賣率比較。名單越在前面的企業，投資人獲利超過平均值越多，但報酬率並不是衡量多元化成功與否的可靠指標。投資人獲利通常依賴公司核心產業的傳統吸引力。像哥倫比亞廣播公司與通用磨坊，因為本業獲利豐厚，所以能夠補貼多元化的虧損。

　　我對使用股東價值評估企業表現的做法，持不同的意見。將股東的價值量化以評價多元化的表現，只能應用在多元化前後的股值比較上。由於無法作此種比較，它不可能用來評估多元化的成敗。公司多元化後保留原事業單位的數目，可能更適合擔任衡量企業多元化表現的指標。

　　

本文摘自《競爭論》

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　　 目前，在許多領域，波特關於競爭和價值創造的理論仍將起到綱領性的理論指導作用。
　　本書提出了一系列的問題：企業如何在特定領域內參與競爭？多業務實體的戰略原則是什麼？地區與國家如何競爭，地域如何在真正意義上影響到戰略？諸如全球化和互聯網等新生事物會對競爭構成何種影響？企業如何將戰略與社會事務融合到一起？?略思維在諸如慈善和醫療保健等領域如何能夠影響到社會？
　　《競爭論》的主題是：獲利能力與成長的關鍵――或者說是生存的關鍵，在於找出立足點，並持續不斷地改善自身，獲得獨特的競爭地位；繁榮在於持續不斷地提高生產力，更多的社會進步主要來自民間部門的創新。