跨國合作 步步為營

　　然而，結盟也可能使戰略無法貫彻，並造成一些組織結構上的問題。最常見的問題是在剛開始時，原先獨立運作的合伙公司發現雙方目標的差異和沖突，不得不協調，但耗費在協調上的時間與精力就妨礙到本身全球化戰略的執行能力。尤其當對方活力十足或競爭優勢較佳時，今天的合伙人很可能就成為明天的競爭對手。日本企業在很多產業上的表現正是如此。另外，合伙雙方都希望從結盟中得到好處，因此結盟關係並不穩定。很多結盟的失敗就是因為利益沖突的問題無法解決。企業滿懷希望地走上結盟之路，但是隨即因關係惡化而分手，或是落入被並購的局面。

　　結盟也是應付產業變遷的一項工具。當產業的結構改變或競爭熱度升高時，束手無策的經理人往往利用結盟以求自保，因此結盟成為共同面對不確定性並在行動中提供自我安慰的憑借。通常是第二級的競爭者或後起直追者才會利用結盟的手段。因為結盟可以說明企業實現希望，打擊和孤立領先者，但結果卻可能是被迫合並或賣掉自己的公司。

　　結盟並不是萬靈丹。企業競爭優勢的終極目標是希望能針對需要優勢的領域發展內在的能力。長期而言，全球的領先企業很少是依賴合作伙伴的資產或基本技術而在產業中稱雄的，它們本身都具備相當的實力才能昂首國際。

　　最成功的企業結盟都有非常明顯的特色。像IBM、制造胰島素的諾和工業（NovoIndustry）、佳能等國際企業領袖在使用戰略聯盟時多傾向縮小合作範圍，並從特定國家市場或特定技術上考慮。聯盟有強化、延伸本身競爭優勢的功能，但是未必能創造出競爭優勢。

本文摘自《國家競爭優勢（上）》

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　　 全球印刷機產業、高級轎車、化工產業為什麼集中在德國？世界重要的藥廠、巧克力食品與貿易業的基地，為什麼在瑞士、瑞典等小國？ 在個人電腦、軟體、信用卡、電影等領域獨占鳌頭的企業，為什麼大多在美國？在瓷磚、雪靴、包裝機械以及工廠自動化設備產業中，為什麼是意大利的企業最強勢？主導了家用電器、照相機、傳真機以及工業機器人等的產業，為什麼在日本？這一連串的“為什麼”，應該如何解釋呢？
　　基於10個主要發達國家的研究，根據企業憑以競爭的生產率，邁克爾R26;波特第一次對此給出了全面的理論解釋，也就是他在本書中提出的“國家競爭優勢鑽石理論 ”，一種理解國家或地區全球競爭地位的全新方法，現在已經成為國際商業思維中不可或缺的一部分。波特的“集群”觀點或相互聯繫的企業、供應商、相關產業和特定地區的組織機構組成的群體，已經成為企業和政府思考經濟、評估地區的競爭優勢和制定公共政策的一種新方式。