戰略制定脫離戰略執行：思維與行動分離

　　無論設計學派的模式是緊凑的還是鬆散的，其核心內容都是將戰略制定和戰略執行進行分離。這種分離有利於案例研究教學，在課堂上，學生可以制定戰略而不必執行。學生們在前一天晚上閱讀二十多頁的材料，在課堂上花一個小時左右的時間，就可以評估外部環境，鑒別出組織的獨特競爭力，設計出備選戰略，然後讨論應該選擇哪一種戰略。哈佛大學最著名的案例研究教師之一，一位資深的戰略教材作者認為，通過"課堂上系統的戰略理論教學"，以及偏重於數據選擇和排序的規範分析，學生們能夠提出適用於某些情況的關鍵性問題（Christensenetal.,1982:ix-x）。

　　但是，一個從未見過產品，從未接觸過顧客，從未進過工廠，僅僅閱讀過公司簡介的學生，怎麼可能理解上述的這些數據呢？這些數據對於提出"關鍵性問題"有必要嗎？

　　案例研究方法的目的是對案例進行描述，從而可以在課堂上向學生傳授大量的經驗。但是，從所教授的戰略制定過程中尋找自己公司的戰略將是十分危險的。如果案例研究教學法留給管理人員這樣一個印象：管理人員為了制定戰略可以待在辦公室里查閱文件和思考，而讓別人去執行戰略，這樣就會給管理人員及其組織帶來危害，滋生了片面的戰略，而這些片面的戰略不利於組織獨特競爭力的培育。

　　哈佛大學著名的MBA畢業生羅伯特-麥克納馬拉這樣講述自己作為國防部長時制定戰略的方法："我們必須首先確定要採取的對外政策，制定與之相吻合的軍事戰略，然後組建能夠成功執行這一戰略的軍事力量。"（SmalterandRuggles，1966:70）羅伯特-麥克納馬拉在越戰期間就是這樣做的，但是當他採用"規範分析"作為選擇和排列數據的方法時，卻嘗盡了苦頭，結果也非常糟糕。案例研究教學法的失敗在越戰中表現得最為明顯。

　　同樣，設計學派的模型在咨詢業中也被看做極其方便的分析工具。外部咨詢人員介入公司進行SWOT分析，在許多方式上就像學生在課堂上進行案例學習一樣。下面摘自兩位咨詢界人士在其畅銷書中的叙述："每兩個月應有四五個工作日用於制定戰略，應有兩三個工作日用於檢查戰略的實施情況，每年應當進行一次戰略更新。"（TregoeandZimmerman,1980:120）如果咨詢公司對企業這樣說："制定戰略對我們來說太複雜了，請你們自己回去做這些工作：深入到細節和費神的瑣事中，研究你們的獨特競爭力，讓公司的各類人員參與到戰略制定的過程中來，這樣你們才能夠獲得有效的戰略。而我們咨詢公司是沒法辦到的。"那麼咨詢公司肯定就賺不到錢了。

　　你如果看到1997年希爾和韋斯特佈魯克的調查結果，就會發現，事實與上述情況大相徑庭。他們調查了50家公司，結果有20多家公司採用了SWOT分析模式，其中有14家是咨詢公司，但沒有任何一家公司在戰略形成過程的後期採用SWOT分析的結果（HillandWestbrook,1997:46）。因此，他們將調查報告命名為"SWOT分析──產品召回的時候到了"。

　　"先思而後行"真的是最好的方法嗎？當受過良好教育的組織領導人應用設計學派的理論在辦公室里制定戰略時，這種"組織領導人是組織的推動者和執行者"的觀點究竟在多大程度上反映了組織的實際要求？特別是當行動者待在組織底層，不辞辛苦地執行戰略，或者更糟糕的是，把企業的戰略設計任務交給企業組織之外的咨詢公司時，更是難以反映組織的實際需求。專欄2-3給出了一個非常具有代表性的例子，它說明了戰略制定與執行分離的思維方式是怎樣影響現實世界的行為方式的。

本文摘自《戰略歷程》

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　　 幾十年間，戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”，《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍，對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓，更重要的是，讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版，包括大量局部細微的修改和增補，對某些議題增加了一些新的內容，如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。