專欄2-3"市場營銷近視症"的近視症(2)

2013-10-31 23:40:52

  利維特這篇文章的批評者也有充分的理由,他們指出"遠見對於長期目標較短期目標更重要"(KotlerandSingh,1981:39),並指出"市場營銷遠視症"和"市場營銷近視症"的危險,認為"市場營銷近視症"加劇了前面提到的這種狹隘的市場細分行為,企業進行這種市場細分時不夠慎重,同時超出了企業已有的經驗(Baughman,1974:65)。我們寧願簡單地認為利維特關於市場營銷近視症的觀點本身也有其局限性。

  資料來源:Mintzberg,1994:279-281.

  如果設計學派的模式鼓勵企業領導者過度簡化戰略,如果這一模式給企業領導者造成"你給我提供概要,我向你提供戰略"的印象,如果這一模式已經否定了"戰略形成是一個長期、細致、艱苦的學習過程"這種看法,如果這一模式已經使得管理人員的思考與行動脫離,並且只是待在總部而不下工廠,不去會見顧客,不到真正能夠得到信息的場所去,那麼,當今許多組織被一些問題嚴重困擾的根本原因可能就來自於這個模式。就如批評案例教學法的哈佛教授斯特林-利文斯通幾年前在《受過良好教育的管理人員的神話》(TheMythoftheWell-EducatedManager)這篇文章中指出的那樣,通過"間接手段"進行的管理教育使得管理人員"沒有把學習與成長作為他們獲得經驗的手段"(StirlingLivingston,1971:83,89)。

  費爾德(Feld,1959)在一篇關於傳統軍事組織運行不畅的文章中曾指出,處在後方有權制定計劃和下達執行命令的軍官們與處在前線有第一手經驗但只能執行佈置給他們的任務的士兵之間有著顯著的差別。這種區別是以這樣的假設為基础的:軍官們所處的位置使得他們能夠從整體上了解軍隊整體的情況,這一點是由軍事組織中的層級結構決定的。(22)

  下面這個假設實際上是造成戰略制定與戰略執行相脫節的基本前提:信息能夠在不失真的情況下,集中發送給上級。不過,這個假設常常實現不了,因為在戰略的形成過程中,它不利於精確地制定戰略。

  我們並不能像從樹上摘梨一樣僅僅根據外部環境評估就能得到外部環境的真實情況。相反,外部環境是一個需要認真考慮、有時又不可預測的主要因素。有時候外部條件意外地改變了,所有預想戰略也就變得毫無用處。還有些時候,環境非常不穩定,以至於無法制定出適用的預想戰略。還有一些情況是"戰略執行者們"在抵制預想戰略的實施,其中一些是思維狹隘的官僚主義者,他們拘泥於傳統方式,以至即使看到好的新戰略也無動於衷;還有一些具有正義感的人們,盡管他們都是領導者,還是希望服務於組織,例如,他們可能是最先意識到預想戰略不能實現的人,他們意識到組織不能夠執行預想戰略,或者即使執行了也會因為預想戰略不適於外部條件而宣告失敗。

  在戰略制定和戰略執行真正區別的背後,存在著一些大膽的假設:不論在目前還是將來的一段時期內,我們總能了解環境,或者是由最高管理層直接了解的,或者是通過某些渠道反映給高級管理人員的;環境本身是相當穩定的,或至少是可以預測的,這一點足以保證當前制定的戰略在執行過程中仍然可以適用。至少在一些情況下,如果你相信"世界正變得越來越混亂"的論斷,那麼你會認為上述的某個或所有的假設都是錯誤的。

  在一個不穩定、複雜的環境當中,戰略制定和戰略執行在下面兩種情況下沒有什麼區別。"戰略的制定者"必須去執行戰略,同時"戰略的執行者"也必須制定戰略。也就是說,思想和行動要緊密聯繫在一起協同前進。一種情況是,戰略思考者緊緊控制著隨後的行動,就像前面指出的那樣,這是企業家進行戰略制定所採取的一種極具個性化的方法(在第5章將會談到),而這種方法有被從設計學派中清除出去的趨勢;另一種情況是,如果當情況複雜到僅憑一個人的頭腦無法加以理解時(如在高科技企業或醫院當中),戰略就必須在集體基础上制定出來,"戰略的執行者"在制定戰略的同時,也正是組織進行學習的時候。

  通過這些讨論,我們可以理清思想與行動之間所有的可能關係。在思想領先於行動並且指導行動的情況下,戰略制定和戰略執行的脫節將或多或少地存在下去,如同設計學派模式中的那樣。但在另外一些情況下,特別是在環境發生重大意外變化期間或之後,思想必須與行動保持密切聯繫,"學習"將成為一個比"設計"更有利的方法。這樣,思想與行動之間各種可能的相互作用都將顯現出來,的確,預想戰略存在著,但已實現的戰略也存在著,在這里,像"制定"和"執行"這樣的詞一定要慎用,就像要慎用設計學派的戰略形成模式一樣。

  我們對這些評論做出如下結論:設計學派似乎是沒有缺點的模式(因為它是純粹的"告知想法"),但實際上這些模式卻包含了一些關於組織能力和組織領導人的虛妄的假設,在一些普通條件下,這些假設有的?體被推翻了,有的部分被推翻。我們從"設計"一詞的真正內涵中就可以看出這一點,"設計"一詞在英文中既可以做動詞也可以做名詞,通過設計這一過程產生設計這一結果。我們在此所讨論的設計學派主要關註過程而不是結果。但我們一直認為設計的過程和結果之間存在著內在的聯繫:戰略是一項需要偉大設計師參與的偉大設計。

  但是,在制定戰略的過程中,沒有通向真理的最佳道路,的確,根本就不存在這些路。隨著本書各個章節的進一步讨論,我們將發現,有越來越多的理由讓我們對設計學派及其他學派的各種限制性前提提出質疑。

  

本文摘自《戰略歷程》


   幾十年間,戰略管理的研究成果可謂“汗牛充棟”,《戰略歷程》作為戰略管理研究者的必讀書籍,對一大批世界級戰略管理學家的成果進行了全方位的梳理和提煉。不僅展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖,引領我們去體味和感悟全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓,更重要的是,讓我們這些“睜眼瞎”能看到戰略管理這頭大象的全貌。本書作為該經典作品的第2版,包括大量局部細微的修改和增補,對某些議題增加了一些新的內容,如動態能力、認知和競爭之間的關係、實物期權理論、高層和中層管理者對戰略決策的影響以及戰略實踐運動等。

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