企業發展有兩個戰略（3）

　　然而很少有人知道，攜程在兼並運通的時候，其整個公司的規模和收入還不到運通的1/4。也就說，運通這條大魚當年是被一條小魚吃掉的，大媳婦嫁給了一個小丈夫。當年的攜程也就是個殼公司，剛剛成立了7個月，除了一個網站基本上一無所有。而當時的運通已經有了將近3年的經營歷史，並在所有電子商務企業都在燒錢的階段，首先實現了盈利，已經成為全行業當之無愧的龍頭企業了。

　　那麼小魚憑什麼吃掉大魚呢？關鍵在於融資的速度。也就是說，攜程比運通搶先拿到了風險投資的錢。拿到錢以後幹什麼？最好的辦法就是把行業的龍頭企業買下來。兼並龍頭企業，這一戰略戰術可謂一石兩鳥、一箭雙雕。首先，並購了龍頭企業，你自己不就變成龍頭企業了嗎？有什麼發展戰略比這速度更快？其次，並購了龍頭企業，等於消滅了前進道路上最強的競爭對手，化敵為友，把阻力變成了動力。不難想象，如果當年攜程沒有兼並運通，運通就會成為它通向納斯達克道路上最大的绊腳石，它所面臨的殘酷競爭，不難想象。

　　就是這融資速度的一步之差，改寫了一個行業的歷史。我曾經設想過，如果當時我手快先得到了風險資金，攜程也許小得根本就不足以進入我們收購兼並的視野。攜程成功的關鍵之役不是在美國上市，而是兼並運通。它得到了運通，就等於拿到了進入納斯達克之門的通行證。攜程由此一戰成名，奠定了今天的龍頭地位。而後來在美國上市，那只不過是水到渠成的事情而已。

　　攜程兼並運通案，是中國資產兼並史上最輝煌也是最經典的案例之一。這個案例說明了一個道理：大魚吃小魚的邏輯已經過時了，今天通行的邏輯是快魚吃慢魚，上電梯的企業吃上樓梯的企業。憑什麼？憑融資的速度。

　　三個齒輪，表現了企業之間三個層面上的競爭：

　　·第一是技術層面的競爭，可以贏得時間上的領先。不要指望別人永遠學不會你的技術，你只不過領先了多少年而已。即使有專利保護，法律也最多保護你領先20年。

　　·第二是市場層面的競爭，可以獲得空間上的優勢。市場如同企業的生存空間，企業之間的市場競爭就是在跑馬圈地，看誰圈的地更多，誰的生存和發展空間就越廣闊。

　　·第三是資本層面的競爭，可以獲得戰略的主動權。融到了資，就等於佔據了競爭的制高點，具備了高度機動的選擇權，你可以花錢去購買時間和空間。看中了誰的技術，看中了誰的市場？你有錢，把他們統統買下來，前面所有開發技術和開拓市場的努力，不都等於在為你打工嗎？

　　從這個意義上說，企業之間競爭的勝負，歸根結底並不取決於技術研發的進度和市場拓展的規模，而最終取決於企業融資的速度和規模。用武俠小說的語言來說，資本運營的武功，是企業之間競爭的最高境界。

本文摘自《資本的遊戲》

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　　 本書跳出了資本家的立場並打破了西方投資學的框架，完全站在企業家的立場上闡述了資本運營的遊戲規則。全書論述以企業家關心的直接投資及融資為主線，闡述與資本家打交道的戰略戰術、商務模式設計、專案包裝技巧、投入產出的計算方式。作者既從融資者的立場又從投資者的立場進行論述，主要讓融資者學會站到對方的立場上打算盤，以實用性為出發點。