團隊精神：＂一家與衆不同的公司＂

　　通用汽車有一個基本假設：在通用汽車公司現有的公司結構框架內，根本生產不出世界級水準的小型轎車，也無法創建一個牢不可破的質量理念。因此，一個新的公司成立了，它有權生產一種全新的產品，而且可以創建一種全新的組織機構，而無須受到汽車聯合工會（UAW）合同的種種限制，也完全擺脫了通用汽車管理層與勞工之間由來已久的對立關係，沒有當前品牌家族帶來的種種局限，也無須承襲現有的經營方式。土星汽車的員工打破了他們與通用汽車的原有關係，前往田納西州的斯普林西爾鎮，在那里建起一個"綠地"生產基地。不管是在生產方面，還是在面對品牌創建和傳遞品牌形象等更大挑戰方面，這個新的組織都是不可或缺的。土星汽車早期的廣告展示了第一批員工的承諾。

　　1993年的汽車召回事件

　　1993年6月，土星公司認為，1993年4月以前生產的350000輛土星汽車都必須被召回，因為一個電路的安置出現了瑕疵。經過一段時間之後，當初的負面報道逐漸為正面報道所取代。為什麼呢？首先，此次召回事件是公司的自願行動，而不是政府的強制命令；第二，此次行動反應迅速：兩週之後，50%的汽車已經完成維修──由於零售商與顧客之間保持著良好的聯繫（相反，一個競爭品牌在政府強制命令下被迫召回一大批汽車，而直到12個月以後，才僅僅召回33%的汽車）；第三，零售商以積極的態度協助召回工作。一家零售商租了輛巴士送顧客去看棒球賽，比賽結束時巴士歸來，所有的轎車已經修好，清洗完畢。另一家零售商為顧客舉辦了一頓燒烤大餐，顧客一邊吃著烤肉，一邊等待他們的轎車維修。還有一家零售商為顧客免費提供電影票。

　　總而言之，土星公司與顧客之間牢固的友好關係在此次召回事件中體現得淋漓盡致。跟蹤調查表明，土星在"關照顧客"維度上的良好形象沒有受到絲毫影響，而品牌在"經銷商良好表現"維度上得到了提升。

　　然後，多個跨職能團隊被分配到土星公司內部的各個模塊，以激發變革、維護標準和構建基本的組織。共同的團隊目標滲透於整個公司內部，使整個企業具有強大的力量。團隊目標表現為與UAW達成伙伴關係，這一點正是通用汽車內部的特點。大規模的訓練（占工作時間的5%）包括相當大比重的團隊建設練習，目標和獎勵也都建立在團隊和組織目標的基础上。例如，負責制造的員工20%的薪酬與工廠的生產能力和產品質量挂鈎。這種團隊導向是土星公司"與衆不同"的表現之一。

本文摘自《創建強勢品牌》

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　　 在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。