風險窗口（6）
花旗銀行還利用各種資源應對艱難的信貸環境。如果信用卡客戶超出還款截止日期31天尚未還款，我們就利用此前在亞洲搭建起來的自動電話系統向客戶發出通知。我們還在亞洲地區雇用了300名債務清收員，並調配（自己的員工不用再雇用）了幾百位只經歷過牛市的花旗員工，說明解決危急中遇到的問題。
後來我被安排去了韓國解決有關問題（參見第4章），可以說之前我一點也沒有預料到這一點。
再講一個"風險窗口"說明我們取得成功的故事。我曾邀請到美國計算機安全領域的一位著名的專家下村努（TsutomuShimomura）來花旗銀行做演講，他的演講內容引起了我們對科技風險的註意。在演講過程中，這位專家掏出一個嶄新的手機，掀開手機後蓋，胡亂鼓搗一氣，然後給會議室盡頭一間辦公室的座機打了個電話。
他把手機轉到免提，這樣大家都能聽得到。然後他在手機鍵盤上按了幾下，便輕而易舉地進入了那個座機的語音信箱。原來面對黑客，我們是如此不堪一擊，真是讓人難以置信。我們隨即要求採取相關保護措施。專家同時提醒我們要加強對呼叫中心和衛星通信的安全保護。我們按照專家的要求去做了，增強了面對攻擊時的防護能力。
在我牽頭運用"風險窗口"工具的6年時間裡，還有其他一些成功案例。在運用"風險窗口"的過程中，我們能夠及時收到各種提示，使花旗銀行在風險可控的前提下實現盈利。
1998年，旅行者集團同花旗集團合並不久後，我也不再擔任高級風險官一職。雖然"風險窗口"取得了很大成功，但當我不再擔任高級風險官一職之後，"風險窗口"也逐漸被納入到花旗集團風險管理流程的其他工具所取代。
"風險窗口"的故事告訴我們，人首先要有遠見，能盡早預見問題，然後採取行動，防止問題發生—發出可靠預警、減少風險敞口、上線新系統，需要做什麼就去做什麼。這能節省數十億美元的開支，也能維護企業的聲譽。
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。
後來我被安排去了韓國解決有關問題（參見第4章），可以說之前我一點也沒有預料到這一點。
再講一個"風險窗口"說明我們取得成功的故事。我曾邀請到美國計算機安全領域的一位著名的專家下村努（TsutomuShimomura）來花旗銀行做演講，他的演講內容引起了我們對科技風險的註意。在演講過程中，這位專家掏出一個嶄新的手機，掀開手機後蓋，胡亂鼓搗一氣，然後給會議室盡頭一間辦公室的座機打了個電話。
他把手機轉到免提，這樣大家都能聽得到。然後他在手機鍵盤上按了幾下，便輕而易舉地進入了那個座機的語音信箱。原來面對黑客，我們是如此不堪一擊，真是讓人難以置信。我們隨即要求採取相關保護措施。專家同時提醒我們要加強對呼叫中心和衛星通信的安全保護。我們按照專家的要求去做了，增強了面對攻擊時的防護能力。
在我牽頭運用"風險窗口"工具的6年時間裡，還有其他一些成功案例。在運用"風險窗口"的過程中，我們能夠及時收到各種提示，使花旗銀行在風險可控的前提下實現盈利。
1998年，旅行者集團同花旗集團合並不久後，我也不再擔任高級風險官一職。雖然"風險窗口"取得了很大成功，但當我不再擔任高級風險官一職之後，"風險窗口"也逐漸被納入到花旗集團風險管理流程的其他工具所取代。
"風險窗口"的故事告訴我們，人首先要有遠見，能盡早預見問題，然後採取行動，防止問題發生—發出可靠預警、減少風險敞口、上線新系統，需要做什麼就去做什麼。這能節省數十億美元的開支，也能維護企業的聲譽。
本文摘自《走向世界的銀行家》
在《走向世界的銀行家》一書中威廉·通羅茲過20多個案例，有力地說明了他的原則，為各級領導人提供了良好的參照。全球範圍內駒高層次談判磨砺了他的領導和談判才能：他曾同桑地諾民族解放陣線成員、各國國家元首、各公司首席執行官在各種危急情況下進行談判。從南非的開放到拉丁美洲“債務炸彈”的化解。再到避免花滇資產在委內瑞拉被國有化——羅茲皆與我們分享了寶貴的經驗。 《走向世界的銀行家》大膽而果斷地領導：知道什麼時候出於謹慎的理由而無視謹慎，始終保持中立的談判氣氛。 高瞻遠矚，預測風險。 積極主動地直面問題：面臨嚴峻的形勢。直擊問題核心，化危機為機遇。