短期績效壓力

　　短期績效壓力阻礙了對品牌的投資，在美國尤其如此。索尼的創始人盛田昭夫(Akio Morita)指出大多數美國公司經理過分強調短期利潤，忽視了產品長期的競爭力。麻省理工學院生產力委員會在研究了8個主要行業(包括紡織、鋼鐵、電子消費產品、航空和汽車)中的公司之後得出結論:過分強調短期利益而損害長期機會，是美國企業相對於日本和歐洲企業競爭力下降的主要原因。15

　　美國企業主管強調短期業績的原因有許多。首先，股東價值最大化是公司首要目標的理念在美國非常普遍。同時還存在一種認知，即股東受到季度收入的過度影響，部分原因是他們缺乏信息和洞察力，無法理解公司的戰略願景；另一部分原因是他們無法評估無形資產。因此，公司的管理人員需要將當期業績做得好看。

　　其次，短期業績導向主宰了美國的管理風格。年度預算系統通常強調短期銷售額、成本和利潤。為了實現這些目標，通常就只能犧牲品牌建設計劃。所謂的計劃常常就是短期財務數據的電子表操作，而不是戰略性的思考。另外，美國公司經常會在組織部門之間調動管理人員，因此從職業發展道路上講，短期業績遠比長期業績重要。管理人員常常感到急需讓業績快速見效，改變現狀。

　　再次，對短期業績的關註還源於目前的績效衡量標準。對於品牌資產、信息技術和員工這些無形資產的測量標準無論如何都很難明確。比如說，增加或損害品牌資產活動的長期價值難以讓人理解並信服，部分原因在於市場"干擾太大"，另一部分原因在於跨越多年度的實驗活動耗資太大。與之相反，短期業績的測量標準非常精確、及時和詳盡。例如，促銷活動產生的短期影響通過掃描數據就能表現出來。這種結果有點像一個醉酒的人，他之所以在街燈下尋找丢失的車鑰匙，只是因為燈光下比丢車鑰匙的地方更亮。

　　最終產生的結果就是對短期績效的偏好，而這種偏好會讓企業越來越虛弱。這種偏好轉化為通過確鑿的銷量、股份或成本數據說明企業的花費物有所值。在這種情況下，對無形資產(如品牌、員工或信息技術)投入缺乏明確的短期回報，很難說明這些投資是正確的。因此企業通常會放棄這些投資，但企業的核心能力會逐步衰退，在需要這些資產的時候卻無法拿出來。

本文摘自《創建強勢品牌》

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　　 在中國，越來越多的企業投身於品牌建設的行動中，並以此作為經營戰略的基础，《創建強勢品牌》無疑是應對這場戰爭的必讀著作。 品牌建設的方法越來越成為品牌發展壯大的必備技巧。在戴維·阿克 “品牌三部曲”的奠基之作《管理品牌資產》—書中，經理人會發現品牌是—項戰略資產，也是公司保持競爭優勢的主要源泉。“品牌三部曲”之二的《創建強勢品牌>，通過麥當勞、土星、通用、健康選擇以及其他品牌建設的真實案例來闡述如何創建和管理強勢品牌。 品牌戰略制定者最常走進的一個誤區是過分聚焦於品牌的功能屬性，《創她強勢品牌》則通過引入品牌作為人、組織、符號的視角．將情感利益和自我表達利益納入整體思考，從而突破了這個框架的限制。